Em bate-papo no podcast Fala Marajá, Renato Sapienza — especialista e advisor em governança decisória — explicou por que cortar a gerência média resolve apenas metade do problema financeiro e cria um gargalo nas operações.

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O erro de cortar a folha sem reescrever quem decide

A gerência média virou o alvo principal das planilhas porque representa um custo visível na folha. O problema é que grande parte das empresas cresceu sem projetar um sistema decisório formal, dependendo de estruturas orgânicas e informais que ficavam na cabeça desses gestores.

Quando o profissional é desligado, o custo sai da planilha, mas a necessidade da decisão permanece. Sem alçadas claras e reescritas, a decisão abandonada segue três caminhos problemáticos:

• Sobe para o C-Level: A agenda dos diretores e do CEO trava com aprovações triviais, fazendo o fundador analisar orçamentos de R$ 30 mil e de R$ 3 milhões no mesmo nível de prioridade.

• Desce sem controle: Colaboradores operacionais assumem alçadas acidentalmente, sem critério ou respaldo oficial.

• Cai no limbo da omissão: A decisão não é tomada, o prazo expira e a não execução vira a decisão padrão.

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A ilusão da substituição por IA

Estudos do MIT revelam que 95% dos pilotos de IA não apresentam retorno financeiro mensurável, enquanto a Gartner prevê que 40% dos projetos agênticos serão cancelados até 2027 por falta de controle de risco. A IA acelera análises, mas não assume a responsabilidade final. Eliminar camadas humanas contando com uma automação que ainda não possui governança é um descasamento arriscado de prazos.

Sinais de que o seu sistema decisório faliu

Sistemas decisórios disfuncionais dão sinais claros antes de aparecerem no balanço financeiro:

• Reuniões infinitas focadas no mesmo “realinhamento” sem deliberação.

• CEOs atuando como juízes entre áreas conflitantes.

• Decisões tomadas em conversas paralelas e apenas chanceladas formalmente por comitês.

Para empresas em fase de escala, fusões ou reestruturação, desenhar as premissas e os limites das alçadas decisórias é o único caminho para evitar reuniões intermináveis e a sobrecarga da liderança.

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I. Não comercializarás o teu tempo por moedas de hora

Aquele que vende as suas horas degrada o próprio valor à condição de mercadoria vulgar. A precificação do tempo é a vereda da ineficiência e a renúncia deliberada do teu poder de gerar verdadeira riqueza.

II. Pagarás a ti mesmo sobre todas as coisas

Enquanto edificas tua obra paralela, guardarás os frutos para pavimentar a tua alforria. E quando fores livre, colhendo até um milhão a cada ciclo, fartarás primeiramente a tua própria mesa; porquanto de um CPF enfraquecido jamais nascerá um CNPJ forte.

III. Gravarás o teu nome pessoal antes de ergueres o teu brasão empresarial

A tua reputação e as tuas alianças de décadas pertencem à tua pessoa; não as abandones precocemente para criar uma marca corporativa genérica. Venderás sob a tua própria assinatura até o limiar do primeiro milhão; somente no processo de escalonamento transferirás o teu capital reputacional para a tua marca empresarial.

IV. Não entregarás a tua sociedade em vão

Não admitirás sócios nem mercadores de capital antes que teu templo fature cinco milhões por ano. Não te curves à dependência prematura, pois antes desse marco entregarás muito do teu patrimônio em troca de pouca contribuição efetiva.

V. Habitarás entre os teus iguais

Buscarás abrigo e comunhão no ecossistema dos sábios. Torna a comunidade dos construtores o teu santuário e os teus pares a tua irmandade, pois prosperará aquele que caminha lado a lado com os que perseguem o mesmo destino.

VI. Investirás no teu próprio templo e espírito

Compreende que tu és o vaso sagrado e o principal ativo de toda a tua obra. Consagrarás teus recursos ao teu saber, à tua reputação, às portas do acesso e à preservação da tua própria saúde.

VII. Não imporás fardos inúteis ao teu próximo

Jamais venderás a quem te busca uma solução de que ele não necessita. Ouve primeiro a dor do teu cliente e molda a cura exata; pois ofertar um serviço incompatível não gera valor, apenas profana a tua reputação.

VIII. Semearás o valor antes de pleiteares a colheita

Transmite o teu conhecimento e revelações de forma genuína antes de exigires a cobrança. O mercado abençoará com alianças e prestígio aquele que distribui sabedoria sem avareza.

IX. Não servirás aos outros por mais de cem horas a cada lua

Não escravizarás o teu tempo integral na servidão alheia, pois o teu plano de crescimento exige devoção à edificação do teu próprio reino. Para alcançar o templo do milhão, limitarás o teu fôlego a cem horas mensais de serviço direto a clientes.

X. Não terceirizarás a tua sorte

Jamais fiarás o teu destino a empregadores, clientes solitários ou plataformas de mercado que não zelam por ti. Abrirás os teus próprios canais de distribuição e diversificarás a tua carteira, para que jamais pereças pela vontade alheia.

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Neste artigo você vai entender a origem, os diferentes níveis de entrega e como fazer parte.

O marajá por trás da Solo First

Carteira de trabalho em branco, Toya teve uma carreira “outlier”. Aos 14 anos, em 1998, criou uma plataforma digital e começou a divulgá-la em fóruns da época. Pouco tempo depois, ela somava mais de 1.000 clientes recorrentes e foi vendida no auge da bolha da Internet em 2001.

Aos 20 anos de idade, abandonou a faculdade de Ciências da Computação na PUC-SP para dedicar-se à empresa de consultoria que fundou junto de dois sócios. As coisas aceleraram rápido, mas com o falecimento do sócio mais experiente, o negócio colapsou em poucos meses. Mesmo assim, decidiu seguir empreendendo, fundando uma Agência Digital junto de um amigo pessoal. Grande erro.

Nos primeiros anos o negócio cresceu rapidamente, principalmente pelo diferencial tecnológico na época. Porém, em pouco tempo, o sócio e amigo espanou.

Meu sócio chegava a tremer quando entregava uma proposta comercial de valor mais alto. Ali eu percebi que estava cercado pelas pessoas erradas.

Após adquirir a participação do sócio, seguiu sozinho com toda a estrutura. Os funcionários também eram do círculo próximo de amizade, e muitas vezes tinham desempenho abaixo do esperado. Em 2012, quando as coisas apertaram, foram saindo um por um.

Foi a melhor coisa que aconteceu.

Neste mesmo ano, buscando a recuperação do negócio, criou uma nova modalidade de atuação: O CTO as a Service, focando em empresas que queriam internalizar o time de tecnologia, mas não contavam com um executivo especializado. O modelo foi muito bem recebido, sobretudo em agências de publicidade tradicionais que buscavam enfrentar a concorrência das digitais.

Mas, foi em 2018, entrando numa acelerada de startups, a Wework Labs, que o modelo escalou. Tratando a carreira como negócio, saltou de 8 para 48 clientes recorrentes em menos de 30 dias, e para mais de 150 em 2020.

Em 2022, já atuando no mercado de venture capital, criou o conceito de Startup Vira-lata Caramelo, destaque na Fast Company, criticando a cópia mal feita do Vale do Silício feita por boa parte dos players brasileiros. Neste ano, tornou-se sócio de venture builders e aceleradoras, consolidando sua presença no ecossistema de inovação brasileiro.

Já em 2023, ainda atuando como advisor, atraiu a atenção de executivos de mercado com a ascensão dos modelos de Talent as a Service, posicionando-se fortemente contra a prática de venda de horas e sobre o risco de depender exclusivamente de marketplaces. Tornou-se referência ao mudar o olhar do Open Talent de simples opção de carreira, para vertente de empreendedorismo, desenvolvendo o conceito de Value Economy, em antítese à Gig Economy, e que tornou-se a base da Solo First.

Os públicos da Solo First

A parte de negócios da Solo First é focada em 1% da população brasileira, porém, os conceitos e conteúdos são úteis para qualquer pessoa que queira sair da manada e encarar o empreendedorismo de um forma mais objetiva.

O modelo da Solo First mostra que é possível empreender com capital intelectual utilizando as ferramentas amplamente disponíveis, canais de distribuição abertos e, mais, fazê-lo sem a necessidade de sócios ou funcionários, pelo menos até a barreira dos R$ 5 milhões/ano.

Nosso público é dividido em três:

Curiosos

Os curiosos são tão importantes quanto nossos clientes de M&A, afinal, o primeiro passo para mudar a realidade é compreender que existem outras maneiras de ver o mundo e o trabalho.

Geralmente são profissionais que tem um trabalho regular, seja CLT ou PJ, tem um impulso empreendedor, mas não sabem exatamente como colocar isso em prática.

Quem está no game

Estes são os builders, os que já estão construindo algo. Eles podem ser beneficiados pelos conteúdos, mas muitos precisam de um acompanhamento assertivo para atingir seus objetivos mais rapidamente.

O builder geralmente é um executivo senior que já está estruturando sua saída para carreira independente ou mesmo um empreendedor que já está totalmente dedicado ao negócio, mas ainda fatura menos de R$ 5 milhões por ano.

Quem zerou o game

São os empreendedores que já construíram negócios de sucesso, que faturam pelo menos R$ 15 milhões por ano, e estão considerando a hipótese de venda ou sucessão.

Os pilares de geração de valor da Solo First

Conteúdo

O foco do conteúdo é oferecer material de qualidade de graça ou por valor acessíveis, permitindo que os curiosos possam experimentar, testar e obter retorno a partir da metodologia.

Substack

Nosso principal ponto de distribuição de conteúdo, reune artigos profundos e técnicos sobre a metodologia e insights relevantes para quem busca empreender a partir do seu capital intelectual.

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Ebook "Meu Plano B"

Material direcionado e prático para quem é CLT ou PJ, e quer construir um negócio paralelo baseado em capital intelectual. O ebook fala sobre as possibilidades e também sobre a estratégia de geração da Reserva de Transição.

Curso "Plano B by Solo First”

Um curso para quem quer sair da teoria e ir para a prática, aplicando o método Plano B de construção de negócios baseados em capital intelectual. O foco é construir um plano prático de 100 dias para desenvolver um negócio capaz de gerar caixa suficiente para sua transição de carreira.

Mentoria e Advisory

Acompanhamento com mentores e conselheiros especializados em cada fase de maturidade do negócio.

Mentoria Plano B

Mentoria individual para profissionais em transição de carreira que querem desenvolver seu novo empreendimento enquanto estão empregados.

Mentoria T-Shaped

Mentoria individual para solo empreendedores de capital intelectual que faturam até R$ 1 milhão por ano.

Board as a Service

Estruturação de conselho consultivo multidisciplinar para empreendedores com faturamento a partir de R$ 5 milhões por ano.

Capital

A área de capital é focada no desenvolvimento e liquidez de equity de empreendimentos baseados em capital intelectual.

Venture Builder

Participação na escala e governança de negócios baseados em capital intelectual com faturamento superior a R$ 5 milhões/ano. Atuação como sócio estratégico.

M&A

Em partnership com , especialista em Investimentos, M&A e Internacionalização, a divisão de M&A apoia empreendedores que faturam mais de R$ 15 milhões/ano a construírem uma estratégia de saída para seus negócios.

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Seja qual for o seu nível de maturidade, a Solo First está aqui para viabilizar o próximo nível da sua jornada empreendedora.

Quero conhecer mais

Em um bate-papo com Daniel Góes Teixeira — especialista em M&A, Boring Businesses, Distressed Assets e precatórios —, mapeamos os bastidores do Grande Reset Econômico que está limpando o mercado e redefinindo o preço das empresas no país.

O Fim da “Festa do Caqui” e a Ilusão do Crédito Barato

Nos últimos anos, a Selic baixa e a abundância de capital de risco criaram uma ilusão de prosperidade. Negócios sem margem, inflados por tese de crescimento a qualquer custo, mantiveram-se vivos “pedalando” crédito, desconto de duplicatas e rodadas de captação.

Quando a taxa de juros subiu e a inflação corroeu a margem operacional, a conta chegou. A onda histórica de Recuperações Judiciais (RJs) nada mais é do que a institucionalização do calote de empresas que nunca aprenderam a viver do próprio caixa.

“A Recuperação Judicial virou o refúgio de quem usou o crédito como anestesia. Mas empresa é fluxo de caixa real: entradas e saídas. Quem não gera caixa na operação não sobrevive quando a torneira do crédito fecha.” — Daniel Góes Teixeira

Em contrapartida, as empresas “Caramelos” e os Boring Businesses — negócios enxutos, focados em serviços essenciais, sem hype e orientados a dividendos — continuam operando com margem e acumulando caixa.

O Efeito Ayrton Senna: A Pista Molhada Separa os Amadores

Inspirado na célebre trajetória de Ayrton Senna — que se tornou o maior piloto sob chuva após ficar em último em sua primeira corrida no kart molhado —, o mercado atual funciona da mesma forma:

• Em tempos de sol (crédito abundante): Qualquer carro anda rápido e a incompetência é maquiada.

• Na chuva (juros altos e retração): A aderência acaba, o crédito trava e apenas quem tem cultura de eficiência e foco absoluto no caixa consegue fazer a curva.

A crise não atinge a todos na mesma proporção. Ela aumenta a distância entre a média medíocre e os operadores antifrágeis.

“Quando a pista molha, a distância entre quem sabe pilotar e quem só tinha um motor forte fica gigante. Na recessão, foco em caixa e eficiência deixa de ser meta e vira modo de sobrevivência.”

A Era dos Distressed Assets e Carve-Outs

Com o mercado estressado, o ano de 2026/2027 consolida o auge das oportunidades em Distressed M&A (aquisição de ativos estressados) e Carve-Outs (desinvestimento de divisões não essenciais por grandes corporações):

• Ativos Estressados: Empresas com faturamento de R$ 70 milhões a R$ 200 milhões que venderam todos os almoços para pagar as jantas e hoje estão sufocadas em dívidas. O valuation despenca por 10 ou 15, permitindo que investidores capitalizados comprem e saneiem a operação por uma fração do valor original.

• Agronegócio Individado: Nem o agro escapou da alavancagem desmedida. Produtores que pagavam trocas de maquinário com sacas de soja viram custos em dólar dispararem e a demanda chinesa desacelerar, criando um cenário de liquidação de terras para vizinhos capitalizados.

• Carve-Outs Corporativos: Grandes multinacionais e holdings vendem divisões non-core para fazer caixa rápido e proteger a operação principal.

A Lição do E-Commerce: Por que o Mercado Livre Venceu?

O setor de varejo e e-commerce brasileiro é a prova prática desse reset. Gigantes históricas do setor ou desapareceram ou foram incorporadas após escândalos de balanço e margens irrisórias.

Enquanto players tradicionais queimavam margem tentando financiar estoque próprio, o Mercado Livre venceu o jogo brasileiro ancorado em dois pilares:

1. Malha logística própria e fulfillment: Eficiência extrema na ponta de entrega.

2. Ecossistema financeiro (Mercado Pago): Transformação do fluxo de pagamentos em gerador de caixa e retenção.

Até mesmo multinacionais como a Amazon precisaram adaptar seu modelo para competir no Brasil, provando que tentar replicar modelos puramente importados sem entender a dinâmica local é receita para o fracasso.

Conclusão: Quem Tem Caixa Manda no Jogo

Nos próximos meses, o poder de compra estará concentrado nas mãos de quem preservou caixa e manteve a disciplina operacional. O momento não é para amadores, mas para operadores antifrágeis prontos para adquirir bons ativos, reorganizar processos e capturar a fatia de mercado deixada pelos concorrentes que ficaram pelo caminho.

A metáfora da letra “T” ilustra o equilíbrio metodológico entre duas dimensões de competência. A haste vertical representa a profundidade — o rigor técnico e a maestria indiscutível em um campo de atuação específico. Em contrapartida, a barra horizontal representa a amplitude — as soft skills, a empatia cognitiva e a capacidade de compreender, interagir e transitar por múltiplas disciplinas.

Embora muitas vezes tratado como um jargão moderno de inovação, o conceito possui raízes sólidas e extensamente documentadas. Historicamente, o uso da metáfora teve início em processos internos da McKinsey & Company na década de 1980. Contudo, foi o pesquisador de recursos humanos David Guest, em 1991, quem primeiro cunhou e publicou a expressão em um artigo no jornal The Independent, antecipando que os gestores do futuro precisariam aliar tecnologia e negócios.

Nos anos 2000, o modelo ganhou tração global e respaldo estratégico com Tim Brown, CEO da consultoria IDEO. Por meio de estudos e artigos na Harvard Business Review, Brown estabeleceu o perfil T-Shaped como o pilar humano fundamental para o sucesso do Design Thinking. Mais tarde, essa teoria foi empiricamente comprovada por pesquisas da IBM, lideradas por cientistas como Jim Spohrer. Através da iniciativa de Service Science, Management, and Engineering (SSME), os estudos da IBM demonstraram que profissionais com o perfil em “T” aceleram significativamente a inovação corporativa, pois atuam como “tradutores” que eliminam os silos de comunicação entre áreas técnicas e comerciais.

Apoiado em um arcabouço que vai da psicologia organizacional à ciência de serviços, o perfil T-Shaped deixou de ser um mero diferencial competitivo para se tornar um requisito estratégico nas organizações. Neste artigo, porém, não vou abordar o T-Shaped pelo ponto de vista de RH, mas do empreendedorismo, e como traduzir isso de forma prática e objetiva para um solo empreendedor de alto impacto.

O fim do paradigma da complementariedade

Há algumas décadas no Brasil não era possível abrir um CNPJ sem um sócio. Muitos solo empreendedores da época acabavam recorrendo ao "sócio laranja", com a clássica divisão 99-1.

Além disso, num cenário de baixa digitalização e acesso dificultado a informação, as pessoas eram de fato especialistas em uma determinada matéria e passavam a vida se aprofundando num mesmo sentido. Era muito difícil encontrar alguém com conhecimento amplo e multidisciplinar.

Mesmo recentemente, quando mergulhei no ecossistema de startups, o formato mais alardeado de sucesso era o encontro entre o Hipster, o Hustler e o Hacker, incluindo uma forte restrição a investimento em negócios com apenas um fundador.

Curiosamente, a grande maioria dos negócios “incríveis” da época e que receberam investimento desapareceram, ao passo que alguns corajosos que seguiram sozinho gerando receita estão operando até hoje e, diga-se de passagem, muito bem.

A grande virada, no entanto, foi potencializada pela IA que, quando bem aplicada, é capaz de preencher gaps de forma consistente. Associado a ambientes de colaboração e co-criação, foi possível atingir resultados comparáveis a startups com 10 colaboradores, sem queima de caixa e com o mesmo padrão de crescimento acelerado.

Os próprios fundos de investimento estão revendo as políticas de investimento, reconhecendo a tendência e o alto desempenho dos empreendimentos solo, mas sem abrir mão da governança e da independência do negócio em relação ao seu fundador.

O Empreendedor T-Shaped: O perfil “unicórnio"

No mundo corporativo, o perfil de profissional T-Shaped está também associado ao conceito de HIC (High Individual Contributor), que designa o especialista que gera impacto estratégico, define diretrizes técnicas e resolve problemas de alta complexidade sem exercer a gestão formal de pessoas (Fournier, 2017).

Estruturado historicamente a partir do modelo de carreira em Y, ou dual career ladder (Allen & Katz, 1986), esse perfil profissional progride em níveis técnicos sêniores — tais como Staff, Principal ou Distinguished —, conquistando autonomia, remuneração e escopo de influência equivalentes aos de cargos da liderança corporativa tradicional (Larson, 2021).

Nesse cenário, a atuação do especialista consolida-se por meio da liderança técnica sem autoridade formal, da arquitetura de soluções de grande escala e da mentoria de pares (Reilly, 2022), tornando-o fundamental para organizações que buscam reter talentos de alto domínio técnico sem forçá-los à transição para funções exclusivamente administrativas.

No mercado aberto, esse tipo de profissional transforma-se no núcleo de empreendimentos baseados em capital intelectual, capaz de suprir demandas de mercado de forma assertiva, eficiente e, muitas vezes, rivalizando com estruturas de serviços tradicionais que acabam entregando serviços medíocres e caros.

Porém, diferente do ambiente corporativo, a barra horizontal deixa de compreender apenas o campo das soft skills e conhecimentos técnicos complementares, e exige o desenvolvimento de habilidades de gestão e negócios, que definem a atividade empreendedora.

A partir daí, começamos a delinear as características do Empreendedor T-shaped e que começam a se distanciar do conceito do Profissional T-Shaped do mundo corporativo.

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Haste Vertical (Excelência): Sai Hard Skill, entra o Dharma

Enquanto a haste vertical profunda do profissional T está relacionada a conhecimento técnico, no empreendedor T a complexidade aumenta. No modelo corporativo, um profissional vende seu conhecimento como commodity para um ente corporativo, que através do seu processo a transforma numa solução capaz de capturar valor no mercado.

No empreendedorismo, o capital humano torna-se o principal ativo do negócio e deve ser dimensionado para gerar valor diretamente ao mercado. É aí que entra o conceito de Soft Assets ou Capitais Humanos, que são as fontes geradoras de valor de um profissional, compostas por:

• Capital Intelectual: Hard Skills, Experiência e Métodos Proprietários.

• Capital Reputacional: Diplomas e Certificados, Marcas Empregadoras, Realizações, Reputação Transferida de Terceiros (Instituições, Empresas e Pessoas) e Narrativa;

• Capital Social: Contatos Próximos, Laços Fracos e Audiência.

A combinação dos Soft Assets, por sua vez, leva à formação do Dharma, que significa o posicionamento de mercado onde o seu conjunto de ativos é mais valorizado, constituindo o seu nicho de excelência.

O Dharma é um elemento determinista, o que significa que o estado atual dos seus Soft Assets determina a sua posição de excelência. Para mudar o Dharma, necessariamente é necessário mover os Soft Assets.

Haste Horizontal (Amplitude Empreendedora): Skills Empreendedoras

Aqui reside um dos maiores desafios do profissional que se torna empreendedor: Adquirir as habilidades necessárias para gerir e crescer o seu negócio.

Na ausência de um ente corporativo que beneficia o capital intelectual e distribui ao mercado, é preciso operar todas as etapas de um empreendimento, que inclui gestão, comercial e estratégia, o que pode ser bastante desafiador sobretudo para profissionais essencialmente técnicos.

Além da sua excelência técnica, o empreendedor T-Shaped precisa dominar:

• Comunicação: Posicionar-se profissionalmente construindo autoridade e deixando clara sua oferta;

• Vendas: Compreender as necessidades do cliente e moldar propostas comerciais objetivas e bem dimensionadas;

• Finanças: Gerir as finanças do seu empreendimento de forma isolada do pessoal;

• Gestão: Orquestrar as atividades próprias, de parceiros, colaboradores e fornecedores;

• Produto: Identificar padrões, desenhar processos e aumentar a eficiência gradativamente.

São justamente estas características que podem significar a diferença entre um freelancer bem remunerado e um solo empreendimento com valor de mercado, capaz não apenas de gerar fluxo financeiro, mas construir equity.

Amplificação do Empreendedor

Antes da revolução da informação, desenvolver a haste horizontal era uma tarefa árdua. Hoje, com a inteligência artificial, acesso amplo a informação e plataformas de comunicação rápidas como redes sociais e sistemas de mensageria como Whatsapp é possível acelerar a evolução do empreendedor T-Shaped.

Ser solo empreendedor em 2026 não é uma atividade solitária, pelo contrário, o empreendedor T escalável convive com mais pessoas, acessa conhecimento sob diversas perspectivas e vai muito além de um profissional confinado num ambiente corporativo tradicional.

Porém, é necessário separar quantidade de qualidade, por isso devemos utilizar as oportunidades disponíveis com sabedoria.

Mentores, Conselheiros e Partners

Um empreendedor T que opera um negócio de capital intelectual não precisa investir em maquinário, galpões ou mesmo estoque. Seu estoque consiste em conhecimento, reputação e networking.

Por isso, um solo empreendedor deve direcionar seus investimentos em mentores e conselheiros capazes de transferir experiência e ajuda na resolução dos desafios do dia a dia, e também em parcerias de negócio que podem complementar sua entrega final e também enriquecer seu repertório.

Ambiência e Ecossistemas

O escritório do empreendedor T não é um andar corporativo homogêneo, mas sim o mundo.

Por isso, é importante fazer parte de ecossistemas, hubs, comunidades e clubes de negócios onde você pode conviver não apenas com potenciais clientes, mas com outros profissionais com interesses alinhados aos seus.

Um bom ecossistema é capaz de multiplicar os seus níveis de acesso, acelerar o desenvolvimento do capital intelectual e também transferir reputação.

Inteligência Artificial e Sistemas

A inteligência artificial é um verdadeiro game changer para o empreendedor T, sendo capaz de amplificar a capacidade de produção e ainda complementar competências necessárias para o eixo horizontal.

Porém, é importante que a IA seja amplicada como complemento e não substituto da criatividade e da estratégia, uma vez que a responsabilidade pela entrega final ainda é humana.

Adicionalmente, o uso de sistemas e automações permite manter o foco na geração de valor, podendo apoiar em tarefas como geração de conteúdo, prospecção, gestão financeira.

Um pool de sistemas associado ao uso consciente da IA pode valor por um time inteiro.

As tendências para o Empreendedor T-Shaped

O crescimento do solo empreendedorismo de alto impacto vai demandar cada vez mais de profissionais capazes de desenvolver as competências do Empreendedor T.

Um dos pontos mais importantes nesse processo está na auto consciência, compreendendo a si próprio como principal ativo gerador de valor e dominando as competências necessárias para empacotar e distribuir sua expertise diretamente para o mercado.

Este é o melhor momento da história para empreender e você não precisa de nada além do que está entre as suas duas orelhas para fazer isso acontecer.

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Caso não tenha lido, o link está abaixo:

Voltando, muita gente que ainda está na estaca zero ainda não consegue visualizar de onde surgem os primeiros R$ 500 mil/anuais que, sempre repito, representam um marco de validação e basicamente são originados por demanda reprimida.

Um erro muito comum em novatos é achar que precisam prospectar clientes novos, fazer tráfego pago ou mesmo se tornarem “influenciadores digitais”, mas o fato é que, este faturamento está mais perto do que você imagina.

Isto é, se você não tiver negligenciado o básico nos anos anteriores.

Demanda reprimida é um "saque” dos capitais reputacional e social

Demanda reprimida não surge por acaso, nem é sorte de principiante. Ela é o resultado do reconhecimento do bom trabalho realizado nos últimos anos e, claro, do nível de relacionamento cultivado.

Existem dois capitais humanos essenciais que determinam se você tem ou não demanda reprimida:

• Capital Reputacional: Resultados e realizações.

• Capital Social: Contatos próximo e laços fracos.

Toda prestação de serviços é, na verdade, uma promessa de geração de valor. A reputação (capital reputacional) é um aval de que você cumprirá a promessa, ao passo que o seu networking (capital social) é o canal de distribuição.

A demanda reprimida representa um saque rápido nas suas contas de capital reputacional e social, e depende diretamente do quanto você nutriu estas "contas” nos anos anteriores.

Uma vez explorada, a demanda reprimida é exaurida e dificilmente pode ser acionada novamente.

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Primeiro e segundo estágios de demanda reprimida

O primeiro estágio de demanda reprimida vem dos seus contatos próximos. Não estou falando necessariamente de amigos e parentes, afinal, eles dificilmente tem uma visão adequada do seu “eu profissional".

São contatos profissionais próximos, como colegas de trabalho, superiores, fornecedores, clientes, colegas de MBA, entre outros, que te reconhecem profissionalmente e consideram você como pessoa.

São pessoas que estão dispostas a se mover para te contratar diretamente ou mesmo te conectar a oportunidades.

Geralmente temos entre 5 a 8 conexões próximas que realmente estariam dispostas a nos ouvir e apoiar numa transição, o que é suficiente para gerar até R$ 100 mil em receita de curto prazo.

O segundo estágio são os laços fracos, os "conhecidos", que sabem que você existe, sabem por alto da sua reputação, mas não tiveram contato frequente. São colegas de trabalho de outros departamentos, clientes e fornecedores que você já teve algum contato e aquele colega de faculdade que você não conversava todos os dias.

É este segundo grupo que pode te levar até os R$ 500 mil em contratos nos primeiros 6 meses de operação.

Ativando os Contatos Próximos

Ativar contatos próximos é muito simples. Marque cafés, almoços ou mesmo um "café virtual".

O objetivo deste encontro não é suplicar uma oportunidade, mas sim uma atualização de notícias de ambos os lados.

A condução da conversa segue um roteiro:

• Faça um aquecimento, trazendo assuntos em comum para iniciar

• Primeiro o seu convidado: Pergunte o que ele tem feito, quais as novidades, deixe-o falar. Isso gera um défict de assunto do outro lado e aumenta a atenção quando chegar a sua vez.

• Agora, fale sobre suas mudanças, o que tem feito e o que planeja fazer.

Naturalmente, quando você traz alguma novidade da sua parte, o outro lado passa a estar inclinado a te apoiar, seja através de uma oportunidade direta, apresentando a um conhecido ou, no mínimo, deixando você "no radar".

Caso haja alguma oportunidade de fato, já deixe combinada uma próxima conversa, já focada num objetivo comercial.

Ativando os laços fracos

Não, você não vai sair tomando café com laços fracos, a menos que queira desenvolver uma gastrite e falir com tanto expresso de 12 reais.

A forma mais eficiente de marcar presença com os laços fracos é via Linkedin, por isso, a primeira coisa a se fazer é certificar-se de que todos os seus conhecidos já estão conectados com você por lá.

A primeira forma de ativação de rede, mesmo que você não poste há meses, é o post assinatura.

Cada trecho do post assinatura se conecta com um grupo diferente que viveu com você aquele momento e, por fim, gera uma ativação deixando claro o que você faz agora, afinal, muita gente ainda vê você como no passado.

Use uma foto sua bem visível, isso é importante para reativar a memória do laço fraco em relação a você.

Obviamente, apenas um post assinatura não é suficiente e depois você precisa manter uma cadência de conteúdo para aproveitar sua entrada no "radar” dos seus conhecidos.

E se eu não tiver networking nenhum ?

Existem pessoas que não tem contatos próximos ou laços fracos, ou tiveram uma mudança radical de segmento e as velhas conexões não são capazes de absorver as demandas.

Neste caso, você vai precisar começar do zero, literalmente.

E não adianta achar que dá pra pegar atalho. Tráfego pago, construção de marca empresarial, isso tudo requer investimento alto e não pode ser feito de qualquer jeito.

Você pode acelerar a ativação de algumas formas:

• Produzindo conteúdo útil

• Frequentando eventos, comunidades e grupos

• Buscando situações de visibilidade, como palestras, workshops, mesmo que pró-bono

Eu mesmo substitui quase que totalmente meu networking em 2018, porém, eu estava num hub de inovação e frequentava eventos assiduamente, amplificando minhas conexões de forma rápida.

Depois, em 2022, eu usei o Linkedin como canal de crescimento, chegando a uma posição de destaque na revista Fast Company em apenas 6 meses, com a tese da Startup Vira-lata Caramelo.

A grande questão é: Não dá pra sacar de uma conta que você não depositou.

Se ela está vazia, trate de nutrí-la.

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A realidade da economia real é bem diferente. Os negócios mais lucrativos e perenes frequentemente surgem da simples observação de problemas cotidianos e do aproveitamento de oportunidades e assimetrias de mercado.

“Um bom negócio é aquele que tem margem e resolve um problema real. A maioria das empresas gigantes de hoje não começou tentando ser mainstream, mas dominando um nicho específico.”

O Mito do Glamour vs. a Força dos Boring Businesses

Enquanto marcas famosas e hiperexpostas enfrentam crises severas e reestruturações, existe uma camada invisível de empresas altamente lucrativas operando longe dos holofotes. São os chamados Boring Businesses: indústrias tradicionais, prestadores de serviços essenciais e operações de bastidor com 20, 30 ou 40 anos de mercado.

Essas empresas não nasceram no LinkedIn ou em palcos. Elas foram fundadas por empreendedores pragmáticos que precisavam resolver uma dor concreta do mercado ou sustentar suas famílias.

Hoje, o mercado brasileiro vive um momento único: milhares dessas empresas maduras, com caixa e clientes fiéis, enfrentam um desafio de sucessão familiar. Há uma avenida de oportunidades para quem deseja entrar na economia real, não para reinventar a roda, mas para dar continuidade ao legado dessas operações.

A História do Whey Protein: Curiosidade + Ação

Um exemplo claro de negócio criado a partir da oportunidade é a indústria de suplementação. Antes de virar um produto de prateleira em qualquer farmácia, a matéria-prima do whey protein era tratada como puro resíduo.

Um operário de fábrica, ao observar diariamente o descarte massivo de soro de leite vindo de uma queijaria vizinha, teve a curiosidade de perguntar: “Será que não dá para aproveitar isso?”

Ele viajou, estudou o problema, importou maquinário e transformou um resíduo descartado em umaoperação industrial que fatura centenas de milhões de reais com margens altíssimas.

O ponto central dessa história não é a tecnologia envolvida, mas sim a combinação de dois fatores:

1. Curiosidade para enxergar o valor onde os outros só viam lixo;

2. Ação para se movimentar e buscar a solução do problema.

“Empreender não é sobre idealizar o produto perfeito. É sobre o ato de resolver um problema real e ser justamente remunerado por isso.”

A Assimetria do Mercado Brasileiro: O Poder do Básico Bem Feito

O Brasil é um país repleto de assimetrias — seja de conhecimento, de talento ou de execução. E, ao contrário do que muitos pensam, isso não é um diagnóstico pessimista; é uma oportunidade gigantesca.

Em mercados hipercompetitivos, a régua de entrada é absurdamente alta. No mercado nacional, a régua da execução média ainda é baixa. Isso significa que:

• Se você faz o básico bem feito, você automaticamente já se posiciona à frente de 90% dos seus concorrentes.

• Se você vai um nível além e entrega consistência, profissionalismo e foco no cliente, você entra no topo de 1% do seu setor.

Qualquer profissional sênior ou empreendedor que decide mapear a demanda reprimida ao seu redor encontra oportunidades imediatas. O mercado consumidor é gigantesco e faminto por fornecedores que cumprem prazos, atendem bem e resolvem o problema sem drama.

Otimismo Pragmático: Foque Apenas no que Você Controla

Em cenários de incerteza econômica, a maioria das pessoas paralisa e foca nas queixas. O empreendedor que prospera adota o otimismo pragmático:

• Elimine o ruído: Reclamar da política, do mercado ou de variáveis externas não altera o seu balanço.

• Gaste energia no que está no seu controle: Melhore sua oferta, atenda melhor seus clientes e direcione sua atenção para a execução diária.

Quando a maioria vacila e recua pelo medo da crise, o espaço fica livre para quem decide se movimentar com inteligência.

Por , Fundador da .

Apresento as novas atualizações do framework de Solo Empreendedorismo de Alto Impacto. As modificações e evoluções conceituais detalhadas neste documento são o resultado prático da aplicação real do método junto a negócios solo empreendidos dentro do nosso ecossistema.

O que é Solo Empreendedorismo de Alto Impacto?

A palavra “empreendedorismo” tornou-se um guarda-chuva amplo demais. O mesmo aconteceu com o termo “solo empreendedorismo”. Por isso, é fundamental definir com precisão cirúrgica a nossa tese.

A faceta mais popular do solo empreendedorismo na internet é composta por atividades de renda digital básica — modelos operados por qualquer pessoa com um notebook conectado à rede. Não é o nosso caso.

Respeitamos as iniciativas empreendedoras e os criadores de conteúdo com boas intenções, mas a abordagem Solo First posiciona-se em um patamar acima: a construção de ativos empresariais com valor de mercado.

Isso significa estruturar negócios solo altamente robustos, capazes não apenas de gerar riqueza para seu fundador, mas de perdurar além do esforço individual. O empreendimento deixa de ser um simples veículo de subsistência e torna-se um instrumento de transcendência da contribuição do indivíduo para a sociedade.

Em termos concretos: tratamos de negócios baseados em Capital Intelectual com capacidade para faturar, no mínimo, R$ 5 milhões por ano. É isso que definimos como Solo Empreendedorismo de Alto Impacto.

“O Solo Empreendedorismo de Alto Impacto não trata de criar renda digital temporária, mas de construir ativos empresariais com valor de mercado capazes de faturar a partir de R$ 5 milhões por ano.”

Características do Solo Empreendedor de Alto Impacto

É neste ponto que nos separamos do perfil tradicional do “solo empreendedor” que povoa as redes sociais. Não estamos falando de um entusiasta aleatório, de um programador criando um microSaaS de organização financeira ou de um infoprodutor alugando carros de luxo para vender cursos de enriquecimento rápido.

Falamos de profissionais que trilharam uma carreira corporativa vitoriosa e que, em determinado momento, decidiram parar de vender seu capital intelectual no atacado (via CLT) para distribuí-lo diretamente ao mercado aberto.

O perfil do Solo Empreendedor de Alto Impacto é sustentado por quatro pilares:

• Senioridade: Experiência prática acumulada. O conhecimento técnico isolado é insuficiente; é preciso ter vivência empírica em cenários reais de alta complexidade.

• Reputação: Não basta saber; o mercado exige indícios e aterrissagem desse saber. Isso é comprovado por meio de realizações, bagagem e transferência de reputação de instituições de ensino, marcas empregadoras e grandes clientes.

• Networking: As conexões reais são o canal primário de distribuição. Desenvolver uma rede de relacionamentos qualificada e com capacidade de decisão comercial é indispensável para tracionar o negócio.

• Audiência: A presença ativa nas redes sociais é o motor para continuar crescendo após a conversão da demanda reprimida. O foco deve ser estritamente na qualificação, e não no volume numérico da audiência.

Estes quatro elementos constituem a matéria-prima, o aval de mercado e o canal de distribuição que viabilizam a construção de um negócio capaz de atingir e ultrapassar a marca dos R$ 5 milhões anuais em faturamento.

Soft Assets: Os Capitais Humanos que Sustentam o Negócio

Um produtor agrícola necessita de terras aráveis, máquinas e clima favorável. Um industrial precisa de galpões, energia e maquinário pesado. Um restaurateur precisa de um ponto comercial movimentado e insumos.

Se trabalharem sozinhos, esses profissionais terão sua capacidade limitada por barreiras físicas. Já o empreendedor baseado em Capital Intelectual possui uma escala infinitamente superior, pois sua entrega não sofre limitações geográficas ou físicas e, com o suporte da tecnologia, ganha um teto produtivo incomparável.

Contudo, o capital intelectual isolado é ineficiente. Sem validação e sem distribuição, ele se assemelha a um livro raro acumulando mofo em uma estante esquecida.

O Solo Empreendedorismo de Alto Impacto — caracterizado por alta capacidade de faturamento e margem de contribuição elevada — é fundamentado nos capitais humanos, que denominamos Soft Assets:

1. Capital Intelectual: Conhecimentos técnicos, experiência prática acumulada e métodos proprietários. É a matéria-prima fundamental da geração de valor.

2. Capital Reputacional: Diplomas, certificações, realizações, autoridade de marcas empregadoras, clientes atendidos e narrativa. É o aval público do seu Capital Intelectual.

3. Capital Social: Conexões próximas, laços fracos e audiência qualificada. É o seu canal de distribuição.

Os Soft Assets são estritamente interdependentes:

“Capital Reputacional sem Intelectual é fraude e será descoberto. Capital Intelectual e Reputacional sem Capital Social é estoque encalhado que nunca chega ao mercado.”

O Solo Empreendedor de Alto Impacto deve, primeiro, nutrir seus Soft Assets para, em seguida, convertê-los em valor tangível para a sociedade, gerando receita e patrimônio por meio de ativos empresariais.

Format-Stack: O Formato Vem Antes do Produto

Um dos pilares conceituais do ecossistema Solo First é a validação individual de padrões de demanda antes de consolidar “produtos” na sua forma tradicional.

O erro mais comum de profissionais baseados em conhecimento é desenhar minuciosamente produtos complexos que ninguém deseja comprar — a mesma falha que levou milhares de startups à falência.

Por isso, em vez de um portfólio engessado de produtos, você deve estruturar um Format-Stack: uma estratégia integrada de formatos de entrega que permite gerar caixa rápido, fechar contratos recorrentes e escalonar entregas via tecnologia ou parceiros.

O Format-Stack é composto por três níveis:

1. Traction (Tração)

• Conceito: Formatos de entrega pontual e rápida, como diagnósticos, auditorias e consultorias de curto prazo (entregues em até 90 dias).

• Objetivo: Funciona como o formato “Cavalo de Tróia”. Permite que você se torne um insider no cliente, conquistando confiança imediata por meio da geração de valor.

• Estratégia: Desenhado para gerar renovações naturais, expansões ou upsell.

2. Flagship (Carro-Chefe)

• Conceito: Formatos de alto engajamento, com contratos de longo prazo (6 a 12 meses) e elevado Lifetime Value (LTV).

• Objetivo: Garantir a estabilidade financeira e a previsibilidade de faturamento do negócio.

• Atenção: A carga horária deve ser gerida com rigor para que o contrato Flagship não se transforme em um emprego CLT disfarçado.

3. Scale (Escala)

• Conceito: Conforme as entregas Traction e Flagship se tornam padronizadas, elas devem ser escalonadas para parceiros, colaboradores ou Inteligência Artificial.

• Objetivo: Liberar o tempo do fundador para negociações de alto impacto e para a estruturação institucional do ativo empresarial.

• Estratégia: Enquanto as entregas Traction e Flagship dependem da presença do fundador, as ofertas Scale são despersonificadas e assinadas pela marca empresarial.

“O maior erro do empreendedor intelectual é desenhar produtos perfeitos que ninguém quer. O Format-Stack resolve isso ao colocar a validação de demanda e o fluxo de caixa à frente da embalagem do produto.”

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Solo Tiers: Os 4 Níveis de Maturidade Empresarial

Assim como no ecossistema de Venture Capital, os empreendimentos solo são classificados segundo seu nível de maturidade. Cada estágio possui métricas, estratégias e desafios próprios:

A maturidade é mensurada por três variáveis principais:

• Nível de dedicação do empreendedor;

• Faturamento anual;

• Nível de dependência operacional do fundador.

⚪ Tier 1: Solo Project

• Status: Fase embrionária ou projeto paralelo (side project).

• Dedicação: Part-time / não prioritária.

• Faturamento Anual: Inferior a R$ 100 mil.

• Dependência Operacional: 100% dependente do fundador.

• Estratégia Recomendada:

  • GTM: Exploração de demanda reprimida no círculo de contatos próximos.

  • Format-Stack: Exclusivamente Traction.

  • Branding: Marca Pessoal.

  • Governança: Por projeto.

🔵 Tier 2: Solo Seed

• Status: Fase inicial de validação do empreendimento solo.

• Dedicação: Prioritária (full-time).

• Faturamento Anual: De R$ 300 mil a R$ 1 milhão.

• Dependência Operacional: 100% dependente do fundador.

• Estratégia Recomendada:

  • GTM: Conversão de demanda reprimida em laços fracos e ativação de audiência.

  • Format-Stack: Formatos Traction + Flagship.

  • Branding: Marca Pessoal com transição gradual.

  • Governança: Governança empresarial básica.

🟡 Tier 3: Solo Growth

• Status: Escalonamento da operação. A entrega de valor transcende a capacidade física do indivíduo.

• Dedicação: Prioritária.

• Faturamento Anual: De R$ 1,5 milhão a R$ 5 milhões.

• Dependência Operacional: Parcialmente dependente do fundador.

• Estratégia Recomendada:

  • GTM: Founder-Led Growth amplificado por automação e IA.

  • Format-Stack: Formatos Flagship + Scale.

  • Branding: Transferência ativa de reputação para a Marca Empresarial.

  • Governança: Governança média com padronização rigorosa de processos de delivery.

🔴 Tier 4: Solo Enterprise

• Status: Maturidade empresarial plena. A atuação do fundador está restrita à governança e à estratégia.

• Dedicação: Prioritária (papel de CEO e Acionista Majoritário).

• Faturamento Anual: A partir de R$ 7,5 milhões (com liquidez para M&A a partir de R$ 15 milhões/ano).

• Dependência Operacional: Entrega final 100% independente do fundador.

• Estratégia Recomendada:

  • GTM: Sales-Led Growth (equipe ou estrutura de vendas dedicada).

  • Format-Stack: Formato Scale.

  • Branding: Marca Empresarial consolidada.

  • Governança: Governança corporativa robusta.

Considerações Finais

Em um cenário de volatilidade econômica global, o empreendedorismo baseado em Capital Intelectual surge como uma alternativa altamente lucrativa frente a estruturas tradicionais corroídas por margens comprimidas e custos fixos sufocantes.

O indivíduo nunca foi tão empoderado: o acesso à informação, a distribuição pelas redes sociais e o ganho de produtividade com a Inteligência Artificial permitem criar operações enxutas de altíssimo impacto.

Contudo, há um aviso central: Solo First não é Solo Forever.

“Nada de grande valor é construído no isolamento. Você não precisa de sócios ou investidores para começar, mas precisará de mentes brilhantes para expandir seus horizontes. Se atrair sócios no futuro, faça isso em uma posição de força e com os dispositivos societários corretos.”

Lembre-se: você é o único representante da sua causa. Se você não defender os seus interesses e o valor do seu intelecto, ninguém o fará por você.

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Se você não viveu esse período, eu explico o contexto: qualquer projeto sem consistência, munido apenas de um bom deck de PowerPoint, conseguia captar capital de risco sob a promessa de construir o próximo unicórnio — uma empresa com valuation igual ou superior a US$ 1 bilhão. O mercado operava em euforia, até entender que a conta simplesmente não fechava.

Surgiram, então, as teses alternativas, como as “Startups Camelo”: aquelas que captavam investimento, mas queimavam caixa com algum discernimento. O problema é que esqueceram de avisar que um camelo bebe 150 litros de água de uma só vez. (Sugiro a leitura de Catorze Camelos para o Ceará: A história da primeira expedição científica brasileira, de Delmo Moreira, para compreender a dimensão desse delírio coletivo).

A Startup Vira-Lata Caramelo propunha a abordagem bootstrap pura e simples: colocar a operação para rodar sem capital externo, tracionar o negócio através da prestação de serviços reais e, apenas se fizesse sentido estratégico, captar investimento de qualidade no futuro.

Contudo, com a aceleração da Inteligência Artificial e a transformação do mercado financeiro, até o simpático vira-lata ficou obsoleto.

Chegou a hora de evoluir.

“Com o salto da Inteligência Artificial e a transformação do mercado financeiro, até a abordagem vira-lata ficou obsoleta. É hora de evoluir a tese.”

A batalha mudou, mas as armas também

O cenário se tornou mais desafiador, mas os recursos disponíveis nunca foram tão potentes. Quem insistir em lutar com a mentalidade de duas décadas atrás não durará muito tempo no jogo.

Hoje, o mercado exige respostas mais rápidas, os juros pressionam o capital e tanto empresas quanto profissionais precisam de racionalidade extrema nas decisões. Por outro lado, o arsenal atual entrega:

• Inteligência Artificial acessível a qualquer pessoa com conexão à internet;

• Acesso direto e desintermediado ao público por meio das redes sociais;

• Ferramentas de criação e distribuição simples e eficientes a poucos cliques.

O ecossistema mudou. As espécies que não se adaptarem serão extintas. Darwin nunca foi tão atual e contundente.

“O ambiente mudou, as velhas teses caducaram e Darwin nunca foi tão atual: ou você adapta seu perfil ao novo cenário, ou será extinto pelo mercado.”

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Seja um Ornitorrinco

Conversando com meu amigo surgiu a tese do ornitorrinco.

O ornitorrinco tem bico de pato, corpo com pelos, bota ovos, amamenta seus filhotes, possui nadadeiras e é estranho para caramba. Ele pode não ser o padrão de excelência em uma única função isolada, mas é capaz de executar de tudo um pouco com maestria adaptativa.

Nos dias de hoje, ser o especialista rígido que só executa o que domina dentro de uma única gaveta é colocar todas as suas fichas em uma aposta frágil. Essa hiperespecialização tática fazia sentido quando o acesso à informação era restrito e custoso. Hoje, não mais.

“Ser um especialista que só domina uma única gaveta é colocar todas as fichas no mesmo lugar. No mundo amplificado por IA, a vantagem competitiva pertence aos curiosos generalistas.”

Um perfil curioso, generalista e amplificado por IA é capaz de navegar, adaptar-se e aprofundar-se conforme a demanda do momento. Isso não significa ser um profissional superficial ou aleatório, mas entender que é preciso transitar por diferentes domínios para sobreviver e prosperar.

Você precisa, sim, de um pilar técnico central — seja em tecnologia, vendas, finanças ou em um conhecimento específico do seu setor. Mas o segredo está em combinar esse núcleo a repertórios fora do óbvio.

E essa expansão não depende apenas das ferramentas de tecnologia, mas também do bom e velho networking — não no formato ultrapassado de troca de cartões, mas na troca real de Capital Social.

Navegue por diferentes tribos, busque visões divergentes, converse com pessoas de repertórios plurais. É assim que você oxigena e otimiza o seu DNA criativo, do jeitinho que Darwin gosta.

Seja um ornitorrinco.

Aproveite a jornada.

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Você nasceu para empreender, mas os boletos não deixam. Essa é a situação mais comum no mundo corporativo e, não, sair se arriscando na loucura não é uma alternativa — a menos que você tenha 20 anos, seja solteiro e more com os pais.

O fato é que o perfil de quem realmente está construindo negócios maduros hoje não é esse. Geralmente, são executivos acima dos 30 ou 40 anos, casados e que têm uma pilha de contas para pagar todos os meses.

Muitos deles, quando tentam a transição sem planejamento, enfrentam sérios problemas financeiros e familiares, terminando por voltar para o corporativo em condições inferiores às de quando saíram.

A resposta para isso não é buscar um investidor-anjo, mas se tornar o seu próprio.

E é sobre isso que vamos falar hoje.

“A resposta para a incerteza do mercado não é buscar um investidor-anjo, mas se tornar o seu próprio.”

Ter um plano não é opcional

A maioria das iniciativas empreendedoras não falha por falta de caixa ou por ausência de product-market fit, mas puramente pela ausência de um plano — um plano de verdade.

Empreender não é simplesmente dizer: “Vou construir um negócio e pedir demissão”.

Trata-se de responder com clareza a quatro perguntas fundamentais:

• Dharma: Onde tenho maior probabilidade de sucesso baseado nas minhas fortalezas?

• Execução inicial: Como posso iniciar os primeiros negócios usando meu tempo livre?

• Caixa: Quanto preciso acumulado para me dedicar integralmente?

• Métricas: Como sei que meu empreendimento está devidamente validado?

Isso é o que chamo de Plano B: construir um empreendimento paralelo entendendo exatamente quais são os gatilhos para a dedicação integral.

O eterno side hustle sem método nada mais é do que um bico ou um hobby caro que nunca vai a lugar nenhum e que, em algum momento, será abandonado. Todo projeto sério precisa ter começo, meio e fim, com etapas totalmente claras.

“O ‘side hustle’ sem metas claras é apenas um hobby caro. Todo projeto profissional precisa de etapas transparentes e gatilhos definidos para a dedicação integral.”

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Caixa e Validação

Muita gente só começa a estruturar um novo projeto quando é demitida. Isso não chega a ser um desastre para quem possui uma reserva de emergência robusta (superior a 12 meses de custo de vida), mas é uma armadilha perigosa para quem vive um dia após o outro.

Um negócio criado do zero pode levar até 6 meses para gerar tração — o que significa trabalhar sem remuneração ou até mesmo aportando capital.

Por isso é tão vital iniciar seu empreendimento enquanto você ainda está empregado, por dois motivos muito simples: Caixa e Validação.

Como o seu custo de vida continua sendo coberto pelo seu salário corporativo, o caixa gerado pelas suas primeiras vendas deve ir direto para compor a sua reserva de transição. Ao mesmo tempo, você testa e valida seu portfólio e seu posicionamento em tempo real.

Quando a decisão final de transição é tomada, você já tem um negócio validado e faturando, eliminando aquele hiato doloroso e angustiante que desestabiliza até os profissionais mais bem preparados.

“Iniciar seu empreendimento enquanto ainda está empregado financia sua reserva com o novo caixa e valida seu portfólio sem o desespero do hiato financeiro.”

Runway pessoal

O conceito de runway (pista de decolagem) é amplamente conhecido no ecossistema de startups: representa o tempo que a empresa tem para tracionar considerando o caixa de investimento disponível.

No seu projeto pessoal, a lógica é idêntica.

Considerando o caixa acumulado, deve ser projetada uma “pista de decolagem” para que a renda gerada pelo empreendimento alcance ou supere a remuneração do CLT, ao mesmo tempo em que o negócio gera margem suficiente para reinvestimento.

Empreender é um caminho sem retorno: ou decola, ou cai. Se você não constrói equity (valor real de ativo empresarial), está basicamente trocando um emprego convencional por uma versão precarizada, arriscada e sem garantias.

“Empreender é uma pista de decolagem: ou o negócio ganha sustentabilidade e constrói equity, ou você apenas trocou o corporativo por uma versão precarizada de si mesmo.”

Conclusão

Não caia nas ladainhas motivacionais de influenciadores que aparecem e somem do dia para a noite. Empreender é algo sério e exige visão de longo prazo.

Criar “SaaS de gaveta” que rende R$ 5 mil por mês ou abraçar uma atividade sem planejamento estratégico só injetam mais ruído no mercado.

Se você decidiu seguir este caminho, faça como um empreendedor maduro: construa algo de valor real para você e para a sociedade.

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Todos os dias, as redes sociais são inundadas por analistas de ocasião. Gente cuja maior audácia financeira foi aplicar a reserva de emergência em um CDB de bancão, mas que se sente perfeitamente qualificada para ditar regras sobre o ecossistema de Venture Capital ou questionar o valor de mercado da SpaceX.

O argumento principal desse grupo é sempre uma variação da mesma dúvida simplista:

“Como uma empresa que opera no prejuízo e não distribui lucro pode valer tanto no mercado?” — Um mané aleatório no LinkedIn

Compreender a lógica por trás da precificação de ativos em crescimento não exige um doutorado em economia, mas demanda abandonar o senso comum. Vamos desenhar como essa indústria funciona estruturalmente, traçando um paralelo simples com o mundo real.

O Teorema do Apartamento na Planta

Imagine que você decidiu visitar um estande de vendas de um grande lançamento imobiliário. O corretor te apresenta uma maquete impecável, folders ilustrados e um projeto arquitetônico ambicioso. O apartamento físico simplesmente não existe; o que está ali é apenas uma cratera (nem isso) e uma promessa. Você não pode morar lá hoje, muito menos colocá-lo para alugar amanhã.

Ainda assim, você assina o contrato e começa a pagar parcelas volumosas. Por que alguém em sã consciência colocaria dinheiro em algo que não gera retorno imediato?

A resposta é simples: você está comprando valor futuro. Você aporta capital no presente apostando que, quando o projeto for entregue, o ativo valerá substancialmente mais do que o custo de construção.

Para mitigar o risco de o prédio nunca ser entregue, você avalia critérios objetivos:

• Quem é a construtora e qual o seu histórico de entregas?

• O projeto faz sentido para a localização e para a demanda daquela região?

• Existe tração? Outras pessoas também estão comprando as cotas?

Investir em uma empresa em estágio de construção segue exatamente a mesma premissa.

O Modelo Startup Desmistificado

Esqueça as definições acadêmicas ou o glamour corporativo de Silicon Valley. Em termos puramente financeiros, podemos definir uma startup como qualquer empresa que precisa de capital externo para financiar a sua própria velocidade de crescimento, a um valor de mercado futuro. Ou seja: os parâmetros operacionais do presente não justificam o seu valuation atual, porque o preço está calculando o tamanho do mercado que ela irá dominar amanhã.

Toda grande corporação foi uma startup em algum momento. A diferença das startups clássicas de tecnologia é a velocidade da escala e o tempo necessário para atingir a maturação — um ciclo consideravelmente mais longo e agressivo do que o da economia tradicional.

Embora o conceito seja fortemente associado ao software, a lógica de precificar o futuro também se aplica a grandes obras de infraestrutura, concessões de rodovias ou plantas de energia. São projetos que demandam bilhões de dólares em investimento e anos de desenvolvimento antes de emitirem a primeira nota fiscal de lucro, mas cujo valor de mercado é gigantesco desde o primeiro dia de fundação devido à previsibilidade do fluxo de caixa futuro.

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A Anatomia da Mentalidade do Investidor

Os produtos financeiros tradicionais de renda fixa e fundos DI não foram desenhados para gerar riqueza; foram criados para proteger o capital da inflação. Eles oferecem liquidez imediata e segurança regulatória, mas cobram um preço por isso: o retorno real ao longo do tempo é baixo.

A construção de patrimônio em escala acontece no mercado de investimentos privados (Private Equity e Venture Capital), onde o risco é proporcionalmente maior, mas a assimetria de ganhos é gigante.

• Private Equity: O investidor busca empresas maduras e consolidadas na economia real. O objetivo aqui é otimização de margens, eficiência operacional e a colheita de dividendos previsíveis, com potencial de uma venda majoritária no longo prazo.

• Venture Capital: O jogo aqui é de tudo ou nada. O investidor de risco sabe que o retorno em dividendos ordinários é irrelevante no curto prazo. O que justifica o risco de colocar capital em uma startup é a perspectiva do EXIT (a venda estratégica da participação para uma grande corporação ou a abertura de capital em um IPO).

A Dura Realidade do Capital em Mercados Emergentes

Se a lógica do capital de risco funciona perfeitamente em economias de moeda forte e juros baixos, os mercados emergentes impõem um pedágio macroeconômico severo.

Enquanto uma empresa da economia real gera caixa imediato para se defender, uma startup queima caixa durante anos para estruturar canais de distribuição e tecnologia. Nesse intervalo, o dinheiro investido é corroído dia a dia pelas taxas de juros locais.

Em um cenário econômico onde a taxa SELIC flerta com o patamar dos 15%, o custo de oportunidade do dinheiro é enorme. Cada ano que uma empresa passa operando abaixo das projeções do seu valuation custa caro demais para o investidor.

Quando o dinheiro se torna escuro e caro, a liquidez do mercado de risco seca. O investidor deixa de financiar promessas vagas em apresentações de PowerPoint para exigir eficiência, receita real e caminhos claros para a lucratividade. O mercado não parou de pagar por empresas sem lucro; ele apenas parou de aceitar projetos cuja construtora não tem capacidade de entregar a obra.

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Tempos depois surgiu o MEI, voltado a formalização de atividades comerciais simples, sem aplicação para empreendedores de alto impacto. Mais tarde, a simplementação de sociedades simples unissociais foi liberada e o solo empreendedorismo naturalizado.

Ainda assim, aspectos culturais herdados do corporativo e também vieses não explicados do Venture Capital, sobretudo no boom das startups, geraram uma falsa demanda por uma companhia na fundação de um novo negócio.

No entanto, trazer um sócio cedo demais, pode representar o início do fim de um negócio, ao mesmo tempo, ser um Solo Forever pode significar ausência de possibilidades de liqudez ou mesmo continuidade do ativo.

Vamos explorar estes cenários, hoje, neste artigo.

Os motivos (errados) para ter um sócio

Muitas sociedades são construídas pelos motivos errados e isso tem consequências catastróficas. Com muitos empreendedores vindo do corporativo, a sensação de que número de pessoas importa acaba inchando negócios novos sem necessidade.

O primeiro motivo idiota para trazer um novo participante é a necessidade de mão de obra e o pensamento de que não é possível realizar algo sozinho. Você pode sim precisar de mão de obra, mas ela deve ser paga com dinheiro e não equity.

Mesmo que você não tenha dinheiro para pagar um salário, é possível desenhar modelos de revenue share e parceria com ganhos variáveis, onde o seu colaborador recebe uma participação na renda e não em ações.

Ain…mas eu preciso construir o meu produto para ir a mercado…

Então, você está começando pelo lado errado.

Se você tem dinheiro para investir, tudo bem desenvolver um produto e ir a mercado depois, mas, se não tem, você precisa ser “Service-First” e gerar receita a partir do que você tem em mãos.

Outro motivo errado para ter um sócio é a “complementariedade”. Isso nada mais é do que insegurança, afinal, se você não é capaz de iniciar sozinho, tampouco vai ser capaz de liderar uma operação quando ela estiver em plena carga.

Se você não tem segurança para empreender, dê meia volta e fique no CLT.

As diferentes faixas do Solo First

A minha recomendação é seguir sozinho até o primeiro milhão, trazer colaboradores entre 1 e 5 milhões/ano e, aí sim, trazer sócios para a jogada a partir dos 5 milhões.

A primeira faixa é facilmente atingida ao se empacotar capital intelectual, usando também a reputação e o networking como avalistas e canal de distribuição. É a zona do Open Talent.

Quando ultrapassamos a barreira do milhão, é hora de trazer mais pessoas para o jogo. No entanto, estas pessoas devem ser trazidas como colaboradoras ou parceiras, recebendo salário ou participação no faturamento. Elas estão lá para ajudar na entrega e não na construção.

Porém, a partir da barreira dos 5 milhões, é hora de passar o bastão e aí sim é preciso ter pessoas que estão no mesmo barco. Essa passagem é importante por dois fatores: continuidade e liquidez do ativo empresarial.

A grande questão é que, neste nível, sua operação tem um valor de mercado mais alto e está capitalizada, portanto, o percentual cedido para novos sócios é bem menor, além disso, se necessário, você pode utilizar dispositivos de recompra, o que não se aplica em negócios early stage.

O problema surge quando você tenta aplicar mecanismos de negócios mais desenvolvidos no começo. Além de distribuir fatias exageradas da operação, dado o baixo valor de mercado, você não tem meios de converter isso em valor.

Cada faixa de crescimento exige uma estratégia diferente.

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Outros modelos de parceria

Equity só interessa para pessoas em fase de expansão de patrimônio, o que significa que participar da sua empresa não interessa para mais de 99% das pessoas.

Quem trabalha precisa de dinheiro, portanto, existem formatos mais justos e que protegem o seu ativo empresarial.

Se você não pode pagar um salário, pode propor um modelo de participação no faturamento. Isso é mais simples em modelos de prestação de serviço, uma vez que os valores e expectativas são mais claros.

Em produtos educacionais, como cohorts e infoprodutos, o modelo de co-produção é bastante utilizado, com uma divisão de receita no momento da compra. A maioria das plataformas do mercado é capaz de gerenciar a divisão dos valores de forma automatizada e transparente.

Quando estamos falando do desenvolvimento de produtos, como um software, as coisas são mais obscuras. A taxa de retorno não é proporcional ao esforço e o modelo de divisão de receita não é recomendado.

O jeito certo de trazer novos sócios

Um novo sócio deve atender a dois critérios básicos: Interesse no ativo empresarial, aumento de valor de mercado e potencial de liquidez. Qualquer potencial sócio que não cubra estes dois elementos deve ser apenas um colaborador ou parceiro.

Um dos modelos mais efetivos é o de opção de compra, onde o colaborador ou parceiro tem a opção de converter parte da sua receita em ações da empresa com um valor diferenciado.

Essa modalidade é interessante por exigir uma postura ativa do colaborador, no sentido da conversão, e também expor os objetivos de curto e longo prazo. Se ele precisa de dinheiro, vai optar pela receita, mas se está construindo patrimônio, vai optar pelas ações.

Outro formato interessante é o de vesting, onde transferimos ações da empresa atreladas ao tempo de casa e atingimento de objetivos. Esse instrumento é bem-vindo sobretudo quando o negócio está em expansão e surge a necessidade de criar uma estrutura de continuidade.

Existe ainda a alternativa de um sócio institucional, como uma venture builder, que tem função específica de servir como espinha dorsal do negócio. Estruturas como esta geralmente estão vinculadas a fundos de aquisição de ativos e podem ser uma excelente opção caso seu objetivo seja um evento de liquidez futuro.

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Eles não saem por falta de competência ou por salários baixos; saem porque o modelo tradicional esgotou sua capacidade de gerar valor para suas vidas.

Neste artigo, analisamos as três forças sistêmicas que empurram os melhores profissionais do mercado para fora da CLT e explicamos como o modelo solo se tornou a única estratégia de legítima defesa patrimonial e pessoal.

1. O Teto Invisível e o Paradoxo da Manutenção

Sentir-se intelectualmente desafiado é o principal combustível de um profissional de alta performance. Nos primeiros anos de carreira, o estímulo da descoberta e a velocidade das promoções compensam o esforço. No entanto, a partir de um determinado nível de senioridade, a curva de aprendizado estagna e a burocracia assume o controle.

Nos cargos executivos mais altos, a sensação incômoda é a de que você parou de trabalhar para gerar crescimento real e se tornou um mero mantenedor do sistema. É o império dos relatórios, das reuniões políticas e da gestão de egos.

Ancorados por um excelente salário e pela ilusão da estabilidade, profissionais brilhantes entram em um estado de dormência operacional simplesmente porque a estrutura não permite mais que eles voem alto. O perigo é que, ao entrar nessa frequência de mera manutenção, você se torna o alvo perfeito do próprio sistema burocrático: em uma cadeira cara e estática, sempre haverá uma engrenagem mais jovem e barata tentando ocupar o seu lugar.

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2. A Compra Abusiva de Tempo Real

É virtualmente impossível encontrar um diretor ou vice-presidente que consiga encerrar sua rotina em uma jornada padrão. No ecossistema corporativo, manter-se visivelmente ocupado e performar o “sacrifício” tornou-se mais importante do que entregar resultados estratégicos reais.

Muitos executivos relatam o preço invisível dessa dinâmica: casamentos desgastados, ausência crônica na criação dos filhos e um histórico alarmante de danos à saúde mental e física.

Para quem atingiu o topo, o próximo nível de sucesso não está mais relacionado a um bônus agressivo de fim de ano, mas sim à recompra do próprio tempo. A meta vira ter a liberdade de decidir onde, como e com quem alocar a sua inteligência, sem precisar pedir permissão ao conselho ou ao RH.

3. A Ilusão do Patrimônio Construído

Quem dedicou vinte ou trinta anos de vida à ascensão corporativa costuma acordar um dia com uma percepção amarga: a de que trocou o seu tempo por uma vida confortável, mas não construiu nenhum ativo real para si. No dia em que o crachá é devolvido, a sua relevância dentro daquela estrutura cai para zero. O castelo pertencia ao CNPJ de terceiros.

Esse insight é o que dispara o impulso empreendedor. O objetivo não é apenas ter autonomia, mas construir patrimônio legítimo e equity além da remuneração salarial.

O grande erro, contudo, é a execução. Por falta de um método de transição, muitos executivos se arriscam em mercados de varejo ou franquias que desconhecem por completo, ou tentam fundar consultorias genéricas sem um modelo claro de atração. Em vez de criar patrimônio, eles destroem a reserva financeira que acumularam na carreira.

Se a sua transição solo consiste apenas em criar um logotipo bonito e vender a sua hora mais barato do que o mercado pagava pelo seu salário, você não empreendeu. Você apenas abriu uma empresa para ser o funcionário sobrecarregado de si mesmo.

Da Cadeira Executiva ao Solo Empreendedorismo de Alto Impacto

Hoje, a rota mais segura e lucrativa para migrar do corporativo para o mercado independente é transformar o seu capital intelectual na sua principal matéria-prima. Não se trata de tentar replicar o seu antigo cargo no modelo as a service, mas de produtizar a sua bagagem e estruturar um portfólio de ofertas de alto valor focado no mercado B2B (advisory, mentorias, consultorias exclusivas).

A densidade desse conhecimento é perfeitamente capaz de levar um solo empreendedor a ultrapassar a marca de R$ 1 milhão de faturamento anual logo no primeiro ciclo. A partir dessa validação, o jogo muda: é preciso implementar processos e governança para que o negócio cresça sem sufocar a agenda do fundador.

A matemática de longo prazo é clara: uma empresa baseada em capital intelectual que atinge o patamar de R$ 15 milhões de faturamento anual, blindada por uma sólida estrutura de governança independente da imagem do dono, torna-se um ativo altamente cobiçado no mercado de Fusões e Aquisições (M&A). Estamos falando de um valor de venda (valuation) que pode ultrapassar os R$ 35 milhões, garantindo a real independência financeira do fundador.

Sem método, estrutura e estratégia de Go-To-Market, o empreendedorismo solo vira apenas um “bico” de luxo. E para trocar seis por meia dúzia, assumindo mais riscos por menos previsibilidade, teria sido mais seguro permanecer no conforto anestésico da CLT.

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Quer Deixar o Corporativo de Forma Estratégica?

Se você quer transformar os seus anos de liderança corporativa em um negócio solo robusto, previsível e altamente lucrativo, você precisa de um plano de voo testado.

Conheça a Mentoria Executiva 1:1. Um programa desenhado para acompanhar a sua transição passo a passo, deal a deal, até a consolidação dos seus primeiros R$ 100 mil em contratos fechados na sua nova jornada solo.

Não é bem assim.

Neste artigo, vou explorar um pouco dos conceitos de um portfólio B2C e compartilhar a minha experiência como mentor.

Do B2B ao B2C

Considerando o portfólio de carreira independente baseado em capital intelectual, o terreno mais fértil e líquido é, sem dúvida alguma, o B2B. Toda sua jornada, seu conhecimento e seus acessos são amplamente apreciados em aplicações comerciais, como uma continuidade da sua carreira profissional.

No entanto, conforme acumulamos casos de sucesso e ganhamos visibilidade, existe uma demanda reprimida colateral que não está interessado nos seus serviços de costumo, mas em outra coisa.

As pessoas querem se tornar você.

E é aí que entra a mentoria.

Não é possível entrar no mercado de mentoria sem ter sucesso profissional comprovado e, não menos importante, visibilidade.

Quem tem apenas visibilidade, vira o famoso “picareta”. Agora, apenas ter resultado não é suficiente para despertar o desejo pela sua mentoria.

Mentoria x Consultoria (x Terapia)

Muita gente não entende o verdadeiro significado de mentoria e a diferença para outros formatos de entrega de capital intelectual, então, lá vai a minha definição:

Mentoria é a transferência de capital intelectual com acompanhamento de execução de uma pessoa física para outra pessoa física.

Portanto, não podemos considerar mentoria:

• Simples transferência de capital intelectual (isso é um curso, aula)

• Transferência de capital intelectual para uma empresa (isso é consultoria ou advisory)

Outra questão importante é o método. Uma mentoria precisa:

• Ter objetivo claro, começo-meio-fim

• Um método e um programa de implementação

Do contrário vira só um bate-papo remunerado ou uma “terapia” executada por um profissional não licenciado (a menos que você seja um psicólogo).

Definindo o seu método

A definição de um método é importante, afinal, mentorias de bate papo só desperdiçam tempo de ambos os lados. Para definir um método, você precisa:

1. Estabelecer um objetivo claro

O seu método deve levar seu mentorado de A para B. Portanto, você deve determinar onde seu público alvo está agora (A) e para onde ele vai (B). E, obviamente, o ponto B tem que ser um lugar onde você está ou já esteve.

2. Formato de entrega

Sua mentoria é presencial, online, tem materiais de apoio? Qual a frequência de encontros?

Além de gerar previsibilidade, o formato de entrega deve ser especificado em contrato, evitando assim dores de cabeça posteriores.

Usando o exemplo da minha Mentoria 1:1 de entrada, eu divido em 3 semanas de SETUP, com três encontros por semana online e acompanhamento de negócios até o mentorado gerar R$ 100 mil em novos negócios. Isso vai na proposta e está no contrato, adicionando também cláusulas de segurança.

3. Quando a mentoria é considerada “entregue”?

É importante especificar quando a mentoria chegou ao fim. Isso pode ser explicitado por número de encontros, por período ou mesmo por atingimento de objetivos.

Isso impede que ela seja um processo indefinido e também cria um possibilidade de upsell ou renovação.

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Quem pode ser um mentor?

Todo mundo pode ser um mentor? Não.

Existem pré-requisitos para que você atraia interessados e gere valor de verdade:

1. Você já precisa ter feito o que ensina. Não se trata de algo teórico, experiência é fundamental.

2. As pessoas precisam reconhecer seus feitos. Ninguém quer ser mentorado por alguém desconhecido.

3. Você precisa ter segurança de que pode levar o mentorado para o ponto B. Ter chegado lá não significa que você pode levar outras pessoas para o mesmo lugar.

4. Você precisa ter um método, não dá para levar “nas coxas”.

Tornar-se um mentor é uma consequência de uma trajetória reconhecida e da construção de autoridade e audiência, e só tempo e estratégia são capazes de construir isso.

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Você seguiu o script desde cedo: Escola, Cursinho, Faculdade, Estágio, MBA, Cargo Executivo.

Mas, em algum momento, sentiu que havia algo errado.

Não com você.

Não com o salário, que é ótimo.

O teto ficou baixo, você sente que poderia fazer mais, que poderia gerar mais valor.

Você se sente encenando um papel.

E é justamente isso.

Grandes corporações não tem dono, tem acionistas.

Grandes corporações não tem propósito, tem cultura.

Alias, tem sim.

O propósito de toda burocracia e manter a burocracia, os cargos, os ritos, de forma infinita, enquanto as finanças aguentarem, e geralmente elas aguentam bastante.

Mas, em algum momento, é hora de sair do zoológico e descobrir o mundo real.

O leão de zoológico

O leão de zoológico é um leão.

Tem a força de um leão.

Dentes e garras de um leão.

Músculos de um leão.

Mas, apesar de ter o instinto, foi ensinado desde cedo a fazer truques.

Ele faz um truque, as pessoas aplaudem.

Depois, o tratador entra e dá a comida.

Ele tem tudo. Água, sol, vegetação, alimento, convênio médico…ops, tratamento veterinário.

Mas, quando o zoológico vai à falência e, por algum descuido, o leão é jogado na savana, as coisas ficam complicadas.

Os velhos truques não funcionam mais, pois não há platéia.

Não existe um tratador para dar o alimento.

Ele não sabe caçar.

Apanha até de um macaquinho nativo.

E, com sorte, pode ser capturado e ir trabalhar num circo de segunda categoria até, com sorte, se aposentar.

O executivo e o leão de zoológico

Essa fábula poderia muito bem ser ajustada para o executivo típico, que passou a vida inteira imerso numa burocracia jogando o jogo corporativo, mas, em algum momento, o instinto diz que existe algo maior lá fora.

Enquanto no corporativo o objetivo é manter o emprego, no mundo real, o objetivo é gerar valor.

Enquanto no corporativo você precisa de títulos e currículo para passar pelo head hunter, no mundo real, você precisa ter um posicionamento claro.

Porém, no fim do dia, um leão é um leão mesmo dentro de uma jaula, e com alguma adaptação, logo fica apto a caçar e dominar a savana como deveria ter sido desde o começo.

No campo da carreira, é usar o track record, realizações e lugares que passou como aval do capital intelectual, e seus contatos próximos e laços fracos como canal de distribuição.

E, principalmente, desenvolver a mentalidade de empreendedor e não de funcionário.

Como sair do corporativo e consolidar-se como solo empreendedor

Quem sai do corporativo para virar “consultor” ou “conselheiro” está fadado ao fracasso, justamente porque, a partir daí, você não é mais um cargo, é um empreendedor.

Como empreendedor, você muda a mentalidade: Não é quem vai me contratar, e sim como eu posso gerar valor no mercado.

Invariavelmente o empreendedor precisa utilizar uma estratégia de portfólio, basicamente composta por:

• Produtos de Tração: Contratos de curto prazo e trabalhos pontuais de rápida aprovação e que tornam você um “insider” no cliente;

• Produtos Flagship: Contratos de longo prazo que proporcionam estabilidadde;

• Produtos de Escala: Produtos que utilizam tecnologia ou tempo de terceiros na entrega.

Os primeiros R$ 300 mil a R$ 500 mil faturados geralmente vem de demanda reprimida, através de contatos próximos e laços fracos. O fechamento é rapido e empolga, no entanto, ficar acomodado nesta faixa pode te quebrar depois de um ano.

De R$ 500 mil a R$ 1 milhão, você consolidou o portfólio e já estabeleceu um fluxo de novos negócios. O cuidado está em evitar preencher todo seu tempo útil em entrega, o que pode comprometer a continuidade.

Entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões, sua imagem ainda vende, mas a execução deve ser predominantemente de terceiros (parceiros ou colaboradores) ou estruturas tecnológicas.

Entre R$ 5 milhões e R$ 15 milhões o foco está em reduzir a dependência da sua presença na operação, consolidando uma estrutura empresarial que gera liquidez para seu ativo. Nessa faixa, você já fica apto ao EXIT, com um patrimônio de mais de R$ 35 milhões.

Hoje, essa é uma jornada validada e mais compatível com o mercado de capitais brasileiro, que tem vocação para a economia real. Por isso, o modelo de empreendimento solo-first baseado em capital intelectual, pilotado por ex-executivos se tornou a mais promissora tese empresarial para os próximos anos.

Não precisamos buscar o “one person unicorn” profetizada por Sam Altman, por aqui, garantir um EXIT de 8 dígitos com mais de 90% de cap table já é uma grande coisa.

Quer sair da matrix corporativa?

Eu já liberei algumas centenas de executivos da matrix corporativa e, juntos, já geramos mais de R$ 100 milhões em ativos empresariais.

Se você quiser conversar a respeito, me mande uma mensagem e vamos conversar.

Chamar no Whatsapp

Sempre que o mercado financeiro se depara com investimentos astronômicos em uma nova tecnologia, a palavra “bolha” surge quase que instantaneamente nos relatórios de analistas. Em 2026, com bilhões de dólares sendo canalizados diariamente para infraestrutura de Inteligência Artificial, o ceticismo se repete. Críticos apontam para o custo dos servidores e questionam quando virá o retorno desse capital.

O erro desses analistas é tentar medir a IA com a mesma régua que mediram a computação em nuvem ou os aplicativos de celular. O que está sendo construído não é apenas uma nova coleção de softwares utilitários. Estamos presenciando um redirecionamento estrutural da economia global: a transição definitiva do orçamento de pessoal para o orçamento de tecnologia de base.

O Erro de Comparar IA com o SaaS Tradicional

Para entender por que o investimento atual não é uma bolha, precisamos olhar para o modelo de negócios do software tradicional. As ferramentas de SaaS (Software as a Service) que dominaram o mercado nas últimas décadas funcionam sob a lógica do “custo por usuário” (per seat).

O ticket médio de um SaaS corporativo convencional gira entre US$ 15 e US$ 100 por usuário ao mês. O teto de faturamento dessas empresas está diretamente amarrado ao número de funcionários que o cliente possui. Se uma empresa tem 500 funcionários, ela compra 500 licenças. O software é apenas um acessório para aumentar a produtividade humana.

A infraestrutura de IA joga outro jogo. Ela não quer vender uma licença para o seu funcionário usar; ela quer absorver a tarefa do funcionário.

Quando uma inteligência artificial assume o trabalho de análise de dados, conformidade ou suporte técnico, a fonte de recursos deixa de ser o orçamento de TI de “ferramentas” e passa a ser a folha de pagamento de RH. O potencial de faturamento de um player de IA não é medido em dezenas de dólares por usuário, mas em frações do salário que foi substituído.

O “Tsunami” do FMI e a Absorção de Salários

A escala dessa substituição está documentada pelas principais entidades econômicas mundiais. Um estudo amplamente divulgado pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) apontou que a Inteligência Artificial deve afetar aproximadamente 40% dos empregos em todo o mundo, índice que sobe para 60% nas economias avançadas. A diretora-geral do FMI descreveu o fenômeno como um “tsunami” sobre o mercado de trabalho global.

Diferente das automações do passado, que substituíam a força física na indústria, a IA ataca diretamente as funções cognitivas e administrativas. Análises de impacto econômico estimam que a automação de tarefas intelectuais e operacionais tem o potencial de substituir até 70% do valor pago em salários de determinados setores corporativos.

A IA altera a própria natureza do custo operacional. O dinheiro que antes saía mensalmente via encargos trabalhistas e salários estáticos está sendo convertido em capacidade de processamento contratada.

As grandes corporações entenderam que investir bilhões na construção de data centers agora é a única forma de garantir margens de lucro exponenciais no futuro. Não se trata de uma aposta especulativa sobre um novo aplicativo, mas da compra antecipada da mão de obra automatizada da próxima década.

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A “Petrolização” da Indústria de Tecnologia

Se o destino final desse dinheiro é a folha de pagamento corporativa global, quem vai capturar essa receita? É aqui que reside o argumento definitivo contra a tese da bolha: a centralização do poder econômico.

Ao contrário da era dos aplicativos, onde qualquer startup de garagem podia criar um produto de sucesso global, a IA de base exige uma quantidade massiva de capital, energia e infraestrutura física. O desenvolvimento de modelos fundacionais e clusters de supercomputadores está concentrado nas mãos de pouquíssimos grandes players mundiais.

A maioria das ferramentas e serviços de IA que vemos no mercado hoje não passa de “camadas de aplicação” ou implementações construídas sobre a tecnologia dessas poucas potências. Estamos caminhando para uma concentração de receita e poder comparável à indústria petrolífera.

Os grandes modelos de linguagem e as redes de infraestrutura em nuvem são as novas refinarias de petróleo. Quem detém os modelos de base controla a energia que move os negócios de todos os outros setores.

As poucas empresas que dominarem essa base de dados e processamento passarão a cobrar um “pedágio” sobre praticamente toda atividade intelectual realizada no planeta. O volume de dinheiro envolvido nessa transição é imensurável.

Não é Especulação, é Infraestrutura

Quem olha para a IA e enxerga apenas uma bolha financeira está focado na espuma da superfície — nas pequenas ferramentas genéricas e nos discursos de marketing. Por baixo disso, a economia real está fazendo uma escolha puramente matemática.

O investimento atual não vai murchar porque ele não depende da criação de uma nova necessidade de mercado. Ele se financia pela substituição e otimização de uma estrutura de custos que já existe: a burocracia e a força de trabalho operacional humana. O dinheiro mudou de conta e está indo para a base. Quem entender o tamanho do que está sendo fundado agora deixa de se preocupar com as oscilações do mercado e passa a focar na criação de ativos reais.

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Se você é empreendedor ou profissional liberal e vive cansado de dar desconto, de ouvir que seu preço está caro ou de atrair clientes que sugam sua energia e não geram margem, o diagnóstico é simples: você está errando no alvo. Você provavelmente acha que vende para “todo mundo que tem dinheiro para pagar”, mas, na prática, está cavando a própria desvalorização.

Para parar de rasgar dinheiro, você precisa dominar dois conceitos básicos de mercado — ICP (Perfil de Cliente Ideal) e Buyer Persona —, mas sob uma perspectiva diferente: a perspectiva do seu próprio Dharma.

A Engenharia do seu Dharma

No mercado de negócios e serviços, eu utilizo o conceito de Dharma para explicar o posicionamento de valor. O seu Dharma é, essencialmente, a forma como a sua contribuição para o mercado gera valor real e, por consequência, o quanto você é reconhecido e pago por isso.

O Dharma não é uma força mística; ele é puramente determinístico. Ele é o resultado exato da combinação de três ativos humanos (soft assets):

• Capital Intelectual: O seu conhecimento profundo, sua bagagem técnica e sua experiência prática. É o que você sabe fazer.

• Capital Reputacional: Suas realizações passadas, seus cases, o aval do mercado e a sua narrativa. É a prova social de que você realmente detém o capital intelectual que diz ter.

• Capital Social: Suas conexões próximas, seus laços fracos e sua audiência. Esse é o seu canal de distribuição; quem conhece você e quem valida o seu nome.

Sendo uma fórmula determinista, se você está insatisfeito com o seu nível atual de faturamento ou reconhecimento, o seu Dharma está desalinhado. Para mudá-lo, você precisa revisar estrategicamente como esses três capitais devem ser alterados para alcançar a posição que você almeja.

É aqui que o mercado se conecta com a sua realidade.

ICP: O Cliente que você merece vs. O Cliente que você alcança

O conceito de ICP (Ideal Customer Profile) é o perfil de empresa ou consumidor que extrai o máximo de valor daquilo que você entrega. É o cliente que tem o problema exato que o seu Capital Intelectual resolve e que tem orçamento para pagar o preço justo.

No entanto, há um erro crasso que a maioria dos empreendedores comete: idealizar um ICP de ficção.

Não adianta chutar um ICP baseado no que você acha bonito. Se o seu Capital Reputacional e o seu Capital Social atuais não conversam com o Diretor de uma grande multinacional, esse não é o seu ICP real. O seu cliente ideal precisa estar, obrigatoriamente, ao seu alcance e precisa ser validado. O seu ICP atual é delimitado pelo tamanho dos seus capitais hoje. Quer um ICP maior? Construa mais reputação e mais distribuição primeiro.

Se o seu ICP é fruto de um palpite de sala de reunião e não de dados validados pelo seu alcance real, você não tem uma estratégia de vendas; você tem uma lista de desejos.

Buyer Persona: O Medo por trás do Crachá

Se o ICP define qual empresa ou perfil macro compra de você, a Buyer Persona define o indivíduo que decide. E é aqui que o jogo fica psicológico, porque os interesses pessoais do tomador de decisão quase nunca têm a ver com o seu Dharma.

O cliente institucional (o ICP) busca ganho operacional, redução de custos ou aumento de lucros. Mas o ser humano por trás da mesa (a Buyer Persona) busca algo muito mais primitivo: segurança, status e autopreservação.

O exemplo mais clássico do marketing mundial resume isso perfeitamente. Décadas atrás, a publicidade da IBM cravou a frase:

“Ninguém nunca foi demitido por escolher a IBM.”

A empresa precisava de computadores eficientes (ICP). Mas o gerente de TI que assinava a compra (Buyer Persona) não estava focado apenas no ganho de processamento; ele queria manter o emprego dele. Se ele comprasse uma marca desconhecida e desse errado, a culpa seria dele. Se ele comprasse a IBM e desse errado, a culpa era da IBM.

O mesmo acontece hoje com as grandes consultorias de mercado. Elas são contratadas não porque o cliente tem certeza absoluta do resultado, mas porque, se o projeto falhar, o diretor pode dizer ao conselho que contratou a empresa mais cara e confiável do mundo. Ele protege o próprio CPF usando o CNPJ de um terceiro.

O seu ICP compra a sua capacidade de gerar resultado. A sua Buyer Persona compra a certeza de que o emprego dela estará seguro amanhã. Se você não souber falar com o medo do tomador de decisão, seu preço sempre será caro.

Alinhando o Jogo

Para parar de ser desvalorizado, o desenho do seu negócio precisa ser milimétrico:

1. Você calibra o seu Dharma (seus capitais) para ter autoridade.

2. Você mapeia um ICP que realmente consegue alcançar e validar com esses capitais.

3. Você vende para a Buyer Persona atacando as dores, ambições e medos pessoais de quem decide.

Pare de tentar vender inteligência para quem só quer manter o crachá no peito. Entenda a psicologia de quem paga as suas contas ou continue operando na linha da sobrevivência.

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Se você ainda acredita que a revolução da Inteligência Artificial se resume a economizar alguns dólares cancelando assinaturas e substituindo estagiários por prompts de 20 dólares, os dados de 2026 trazem um choque de realidade.

Um estudo recente da Gartner revela um movimento sísmico na alocação de capital: os gastos com tecnologia estão acelerando para a marca de US$ 6,31 trilhões globais. Em organizações de alta performance, como Nvidia e Uber, o custo de computação já começou a superar o custo com pessoal em diversas frentes.

A notícia principal aqui não é sobre economia, mas sobre redirecionamento de base. A IA não está sendo usada para “gastar menos”, mas para construir uma fundação de escala que o trabalho humano, por definição, não consegue alcançar.

O Fim do Mito da “IA de 20 Dólares”

A ideia de que a IA é um redutor de custos imediato é uma leitura superficial. O custo real da tecnologia é sistêmico e envolve camadas de alta complexidade que vão muito além da mensalidade de um chatbot. Segundo a Gartner, o investimento pesado acontece em:

• Infraestrutura e Nuvem: O processamento em larga escala exige um poder computacional sem precedentes.

• Integração e Dados: Conectar modelos de IA a sistemas proprietários e fluxos de trabalho reais.

• Manutenção e Tokens: O custo variável de uso intensivo e a atualização constante dos modelos.

• Supervisão Humana Especializada: A necessidade de seniores que validem e orquestrem a saída da máquina.

Automatizar processos com IA não sai necessariamente mais barato do que manter pessoas no curto prazo. No entanto, o capital está migrando porque a tecnologia oferece algo que o RH tradicional não consegue: escalabilidade exponencial sem atrito.

De Folha de Pagamento para Infraestrutura de Dados

A mudança de comportamento das grandes empresas de tecnologia sinaliza o futuro do mercado. Quando o custo de computação supera o de funcionários, a empresa deixa de ser uma “colecionadora de talentos” para se tornar uma máquina de processamento de valor.

O investimento não está focado em ferramentas simples, mas em estruturas de dados complexas. A IA só gera economia real quando o ganho operacional e a velocidade de entrega compensam o altíssimo custo de implementação e manutenção.

O chip está se tornando mais valioso que o crachá. O mercado parou de investir em ‘horas de presença’ para investir em ‘capacidade de processamento’. O orçamento do RH não está sumindo, ele está sendo transmutado em infraestrutura.

O Jogo da Complexidade e Crescimento

Para negócios que buscam crescimento escalável, a visão deve ser clara: a IA não é um atalho para a mediocridade barata, mas uma via para a eficiência de alta densidade.

As pessoas não serão substituídas por ferramentas genéricas, mas por ecossistemas de inteligência sob medida. Quem tenta economizar usando apenas o “básico” acaba com um experimento caro e inútil nas mãos. Já quem aceita o custo da infraestrutura colhe um ativo que trabalha 24/7, sem erros de escala e com uma capacidade de entrega que nenhum exército de funcionários conseguiria replicar.

O dinheiro mudou de conta. Ele saiu da conta de “despesa com pessoal” e entrou na conta de “investimento em ativos tecnológicos”.

Nos anos 50, o psicólogo B.F. Skinner provou que pombos poderiam ser condicionados a bicar um botão compulsivamente em troca de recompensas aleatórias. Avance 70 anos e substitua a caixa de Skinner por um smartphone, o botão por uma tela de vidro e a comida por dopamina. Bem-vindo à Internet moderna.

Estamos assistindo a uma “Pombalização” generalizada da sociedade e, pior, dos negócios. Uma legião de zumbis digitais deslizando o dedo para cima, presos num ciclo hipnótico de consumo de conteúdo barato, rápido e inútil.

E o pior não é o usuário viciado; é o criador de conteúdo que, na ânsia de ser notado, decide virar pombo também.

A Dança do Acasalamento do Algoritmo

O fenômeno começou no TikTok e no Instagram (o paciente zero da epidemia), onde a profundidade foi assassinada em prol de vídeos de 15 segundos. Para sobreviver ali, profissionais sérios começaram a se infantilizar. Você vê executivos fazendo dancinhas, advogados dublando memes e consultores apontando para o nada com legendas piscando, tudo na esperança de que o “Deus Algoritmo” jogue uma migalha de alcance.

É o comportamento de bando. Um pombo voa, todos voam. Uma trend nasce, todos copiam. O resultado? Uma massa homogênea de conteúdo irrelevante, onde todo mundo parece igual e ninguém diz absolutamente nada. Engajamento rápido? Sim. Dinheiro no bolso? Quase nunca. Pombos fazem barulho e sujeira, mas não constroem impérios.

A Contaminação Cruzada

O que era exclusividade das redes de vídeos curtos metastatizou para plataformas que deveriam ser redutos de sanidade:

1. YouTube: O Circo dos Horrores Visual

A maior biblioteca de vídeo do mundo virou um concurso de caretas. Thumbnails saturadas, setas vermelhas apontando para o óbvio e marmanjos com a boca aberta fingindo choque. É a “MrBeastificação” da cultura, onde a embalagem precisa ser histérica porque o conteúdo, muitas vezes, é vazio. Influenciadores que se retroalimentam, reagindo aos vídeos uns dos outros num ciclo de digestão infinita que não gera valor novo, apenas recicla o lixo.

2. LinkedIn: A Corporação da Fanfic

A rede profissional virou um diário de autoajuda corporativa barata. É o lugar da “Fanfic”: histórias inventadas sobre como o CEO aprendeu uma lição de vida ao comprar um café na padaria, ou a foto chorando depois de uma demissão para mostrar “vulnerabilidade”. Entre a reclamação constante e a positividade tóxica, o LinkedIn está se tornando um Facebook de terno e gravata, onde o ego vale mais que a competência técnica.

3. Substack: A Bolha da Complacência

Até aqui, no nosso refúgio de texto, o vírus ronda. A “complacência” no Substack é sutil. É o clube do “eu leio o seu se você ler o meu”. Uma câmara de eco onde escritores medíocres se elogiam mutuamente para inflar números de assinantes, sem nunca desafiar o status quo ou entregar uma análise que realmente doa (e cure). É a intelectualidade de fachada.

Métricas de Vaidade não Pagam Boleto

O grande delírio da pombalização é acreditar que atenção é igual a dinheiro. Não é. Você pode ter 1 milhão de visualizações num vídeo de humor ou numa polêmica vazia. Sabe quanto isso vale no mundo B2B? Zero.

Pombos brigam por migalhas. Águias (e empreendedores sérios) caçam presas grandes. O criador que entra na roda dos hamsters da viralidade vira refém. Ele precisa postar mais, chocar mais, ser mais ridículo a cada dia para manter a dose de dopamina da audiência. Ele trabalha para a plataforma, não para si mesmo.

O Antídoto: Seja um “Sniper” de Valor

Como não ser contaminado? Pare de tentar alimentar os pombos.

1. Ignore as Métricas de Massa: Visualização não paga conta. Conversão paga. Prefira 100 leitores que são decisores de empresas e podem assinar um cheque de R$ 50 mil, do que 100.000 desempregados que só podem te dar um like.

2. Crie uma Linha Editorial de Valor: Fale sobre problemas reais, soluções técnicas, análises de mercado. Seja chato para a massa, mas indispensável para o nicho. O conteúdo denso repele os curiosos e atrai os compradores.

3. Capture a Cadeia de Valor: O conteúdo é apenas o imã. O dinheiro está no backend. Consultoria, mentoria, SaaS, produtos high-ticket. Se o seu post não leva a um negócio, ele é apenas entretenimento gratuito para desconhecidos.

A internet está cheia de barulho. A maior vantagem competitiva hoje é a sanidade. Mantenha a cabeça no lugar, a espinha ereta e pare de bicar migalhas.

Não seja um pombo. Construa o que ninguém pode ignorar.

Fala, marajá!

Eu tomei a decisão de trazer para o Substack todo o conteúdo base da Aceleração Executiva. Em vez de usar slides ou mindmaps, utilizarei os próprios artigos escritos aqui como material principal nas sessões weeklies direcionadas.

Nesta ocasião, vou abordar uma das principais dores de profissionais independentes e empreendedores: como definir um portfólio que faça sentido e como gerar receita a partir das próprias conexões e audiência.

E, como exemplo e inspiração, eu trago nosso saudoso Silvio Santos.

A Diferença Fundamental entre Globo e SBT

A Globo sempre foi sinônimo de qualidade e presença nacional, no melhor modelo corporativo (manager mode). Já o SBT sempre teve sua marca intrinsecamente ligada ao seu fundador, Silvio Santos, com um apelo mais popular, talvez até tosco, mas que, de fato, criava maior proximidade com o seu público.

Enquanto a Globo rodava em manager mode, o SBT sempre operou em founder mode, em referência aos termos cunhados por Paul Graham, fundador da Y Combinator, a mais renomada aceleradora de startups do mundo.

Feita a introdução, vamos ao cerne do nosso contexto: captura de valor.

Enquanto a Globo foi fundamentalmente ancorada na venda de publicidade e na qualidade do conteúdo, o SBT trilhou outro caminho. Embora também vendesse publicidade, Silvio Santos utilizava sua audiência fidelizada para vender outros produtos, como o Carnê do Baú, a Tele Sena e os cosméticos Jequiti.

Pois é, podemos dizer que Silvio Santos foi o precursor dos infoprodutores, construindo audiência fidelizada e capturando toda a cadeia de valor.

Ao passo que os grandes nomes da Globo sempre foram meramente funcionários, a ancoragem do SBT sempre girou em torno do fundador e seus produtos, gerando uma captura de valor mais ampla. Embora a operacionalização disso seja muito mais complexa, trata-se de um modelo mais facilmente replicável por profissionais independentes, como veremos a seguir.

Plano de Negócios Pessoal: A Matriz de Portfólio

O plano de negócios pessoal não é muito diferente do empresarial. No entanto, ele está intimamente ligado à forma como você, pessoalmente, vai desenvolver ou alavancar negócios.

Ele deve levar em conta o seu portfólio (seja pessoal ou empresarial), seus acessos, a aquisição e distribuição de clientes, bem como o “estoque” disponível. Mais do que um simples canvas aleatório, ele considera o potencial de ganhos e o lead time de conversão, evitando que você fique travado em um planejamento de longo prazo ou pulando de galho em galho na demanda reprimida.

A composição do seu portfólio deve ser amparada em uma matriz de Esforço/Retorno, como esta:

(A) Alto Retorno / Alto Esforço (AR/AE)

As iniciativas AR/AE representam, potencialmente, seu posicionamento de longo prazo. No entanto, demandam estrutura e energia para serem concretizadas. Não é possível criar uma estratégia ancorada apenas nesse objetivo, sob o risco de “morrer cruzando o deserto”. Você deve, portanto, criar modelos incrementais que o conduzam gradativamente a esse objetivo.

(B) Alto Retorno / Baixo Esforço (AR/BE)

Ao contrário da crença popular, existem oportunidades AR/BE. Elas surgem, no entanto, geralmente de demanda reprimida, não sendo facilmente repetíveis, tampouco escaláveis. Essas oportunidades devem ser aproveitadas rapidamente para gerar tração veloz e financiar seus próximos passos.

(C) Baixo Retorno / Baixo Esforço (BR/BE)

Iniciativas BR/BE não devem ser descartadas. Elas só fazem sentido, porém, quando acopladas de forma complementar ao AR/AE. Geralmente, são oportunidades repetíveis e escaláveis que, no bottom line, podem fazer uma grande diferença.

(D) Baixo Retorno / Alto Esforço (BR/AE)

Melhor ir para o CLT logo.

Aplicação do Conceito

A construção de audiência e networking são fatores aceleradores, tanto para oportunidades AR/BE quanto para AR/AE. Para isso, utilizamos como inspiração o conceito de monetização estruturado por Silvio Santos.

Já as oportunidades BR/BE devem ser viabilizadas através de estruturas empresariais escaláveis, que podem ser o resultado das primeiras construções.

Detalhes específicos e exemplos práticos de aplicação de toda essa matriz serão apresentados nas weeklies e sessões 1:1 do Acelerador Executivo.

Se você ainda não faz parte, me envie uma mensagem para saber como participar.