Em 2023, eu liderei uma comunidade de executivos “as a service” composto por mais de 100 membros. Ao longo de 2024, além de acompanhá-los, comecei a observar a diferença de desempenho entre um e outro, e mapear os fatores que mais impactavam os resultados.
Enquanto alguns conseguem ultrapassar a barreira do milhão em poucos meses, outros ficavam estagnados em faixas irrelevantes, abaixo de R$ 300 mil/ano, um patamar inferior a um salário de executivo CLT. E não era uma questão de baixa competência, pelo contrário, tratavam-se de profissionais que facilmente receberiam entre R$ 70 mil e R$ 100 mil de salário no corporativo.
Mas, o mercado aberto funciona sob outras regras. Neste artigo, vou trazer as principais causas que identifiquei em quem não conseguiu tracionar e como reverter a situação.
1. Tentar resolver problemas que não existem
Estudo da CB Insights (The top 9 reasons startups fail), mostra que 43% das startups que encerraram suas atividades tiveram problemas no product-market-fit, em outras palavras, não resolviam problemas relevantes do mercado dentro das condições que podiam ser absorvidas.
O mesmo pode ser aplicado a solo empreendedores que atuam em atividades consultivas.
O fato de um problema existir não é o bastante, e existem algumas perguntas a serem respondidas:
O problema existe ou você inventou?
O potencial cliente que você tem acesso, tem consciência que isto é um problema?
Ele quer resolver o problema? (Caso do fumante que não quer parar de fumar)
O problema é grande o suficiente para comportar o seu custo de resolução?
Um fator pouco considerado é que, quando migramos de porte de cliente (enterprise → middle market, por exemplo), a percepção e prioridade mudam e você precisa compreender a situação e se adequar a ela.
Como resolver
Pare de criar produtos não solicitados. Converse francamente sobre os desafios dos seus potenciais clientes em enviesar, resolva os problemas levantados dentro das suas capacidades técnicas.
2. Complexidade excessiva
No corporativo a complexidade é vista como sinal de ocupação e até mesmo "produtividade". Isso é descrito por Parkinson:
“O trabalho se expande até o limite do tempo determinado, quando maior o tempo, mais importante o trabalho parece.” Parkinson, 1955
Você cria apresentações complexas, relatórios, e-mails, mesmo sabendo que tudo aquilo não passa de entulho que nunca vai ser usado na prática.
Mas, no mercado aberto, complexidade afasta clientes.
Quando um cliente recebe uma proposta grande, com muitos passos, conteúdos, a tendência é deixar isso para depois, afinal, algo complexo exige comprometimento e energia, e o foco é outro.
Um fornecedor é contratado para resolver um problema, não criar outro.
A complexidade excessiva também é alimentada pela "síndrome do impostor”, onde o profissional busca a todo momento demonstrar que é capaz, mostrando que vai "trabalhar muito” por um “pequeno investimento”.
Como resolver
De novo, resolva o que foi pedido, responda o que foi perguntado.
Sempre que criar uma proposta, reflita e pense se ela está respondendo questões dos clientes ou as suas próprias questões.
3. Desconsiderar os interesses do buyer persona
Uma coisa é o ICP (Ideal Customer Profile), que está relacionada à pessoa jurídica destinatária dos seus serviços, a outra é o buyer persona, a pessoa que está por trás da decisão ou da influência da sua contratação.
Os interesses da buyer persona podem, frequentemente, serem diferentes do ICP. Isso é notado claramente em situações onde, os incentivos praticados aos colaboradores acabam por subverter os resultados finais de uma empresa.
De uma forma mais tangível, além de trazer uma solução que faça sentido para a empresa, é preciso considerar:
A contratação afeta a remuneração do decisor ?
Quais são os interesses pessoais potencializados ou prejudicados?
Existe risco ao decisor?
Sua entrega pode contribuir para preservação da posição do decisor?
Muitos negócios deixam de ser fechados, mesmo resolvendo um problema real, quando existe conflito de interesses ou ameaça a posição do decisor, ao mesmo tempo, se a sua atuação pode beneficiar um stakeholder, ele se torna um sponsor da sua proposta e atua como vendedor interno.
Como resolver
Compreenda a estrutura organizacional do potencial cliente, entenda como cada pessoa pode ser afetada pela sua entrada e desenhe uma estratégia de abordagem que reduza as objeções.
4. Ciclo de venda longo
Produtos flagship naturalmente tem ciclo de venda longo, não apenas pelo alto comprometimento por parte do cliente, mas por depender de janelas muito específicas de entrada.
Adicionalmente, quem vende para enterprise acaba ficando sujeito a morosidade da área de compras, além de prazos de pagamento que podem chegar a 180 dias.
Nestes casos, não se trata de um problema específico do produto, mas do quanto você pode esperar para ter faturamento.
Como resolver
Avalie a criação de formatos de produto de tração, em contratos de até 90 dias, que tem aprovação mais rápida e transformam você num INSIDER, aumentando as chances de fechamento de um flagship.
No caso da demora das enterprises, busque ampliar seu público para o middle market, que tem alta capacidade de pagamento e decisão mais rápida.
5. Autoridade excessiva
Construção de autoridade é um fator determinante para ganhar a confiança do público, porém, quando não deixamos claro o que fazemos, viramos apenas uma super fonte de conteúdo, quase uma obra de arte num pedestal.
Isso gera dois efeitos que são nocivos para o negócio:
Falta de acessibilidade: Quando construímos autoridade excessiva, podemos passar a imagem de inacessível, fazendo com que potenciais clientes simplesmente acreditem que não serão respondidos.
Falta de tangibilidade: O conteúdo gerado é util, mas não gera conexão óbvia com uma oportunidade real de negócios.
Como resolver
Combine posts de conversão, puramente comerciais, uma vez por semana, mostrando como você pode ajudar e convidando para entrar em contato. Este tipo de post tem entrega direcionada a público interno, que tem maior potencial de conversão.
Adicione também posts de conexão pessoal, que mostram um lado mais humano e acessível ao seu público.
Conclusão
Até R$ 5 milhões/ano, o solo empreendedor é o único motor de vendas. Neste volume não há necessidade de técnicas complexas, apenas compreender que a venda acontece com o cliente está num “estado mental de fechamento".
Isso acontece quando:
Existe consciência do problema em ambas as partes
A proposta é clara
Existe previsibilidade com relação ao potencial valor a ser gerado
O investimento é compatível com o porte do cliente e o valor potencial a ser gerado
E, como tudo na vida, apenas a repetição é capaz de gerar excelência.
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Do meio onde vim, acreditam que sem prospecção ativa não dá pra vender muito