Spin-offs: Sai o CEO, entra o Business Owner

Definitivamente, a economia real será o grande berço da inovação, porém, a cartilha do Vale do Silício não vale para os negócios "criados pela avó".

A inovação no Brasil enfrenta desafios únicos. Apesar dos avanços, ainda estamos longe de ter um Vale do Silício brasileiro. Nossa economia, fortemente baseada em commodities, carece da cultura de venture capital e do apetite por risco que impulsionam a inovação em outros países.

Nesse cenário, as empresas tradicionais, com sua estabilidade e recursos, surgem como berços da inovação. Mas é preciso cautela: os modelos e estratégias do Vale do Silício nem sempre se aplicam à realidade brasileira. É hora de criar um caminho próprio, que valorize nossas forças e nos permita prosperar em um cenário global cada vez mais competitivo.

Nossas garagens são diferentes: a inovação "made in Brazil"

A paixão do brasileiro pelo que vem de fora é histórica. Desde os tempos de Dom Pedro (que, aliás, veio de fora!), temos uma tendência a importar modelos e soluções, mesmo quando temos recursos próprios à disposição.

O livro "14 Camelos para o Ceará", de Delmo Moreira, ilustra bem essa situação. Camelos importados da Argélia para uma expedição que poderia ter sido feita com o bom e velho jegue brasileiro. Uma metáfora perfeita para a forma como muitas vezes ignoramos nosso próprio potencial e buscamos soluções prontas em outros países.

As diferenças entre o Brasil e o Vale do Silício vão além do aspecto financeiro. Nossas universidades, apesar de terem avançado, ainda não se comparam aos grandes polos de inovação americanos, se limitando a meras impressoras de diplomas para jovens desesperados.

No Brasil, as startups de sucesso costumam ser fundadas por profissionais experientes, com passagem por grandes empresas ou outras startups. É nessa experiência, aliada à criatividade e à capacidade de adaptação do brasileiro, que reside o verdadeiro potencial de inovação do nosso país.

Talvez nossas garagens sejam os estacionamentos das boas e velhas empresas de economia real.

Os desafios da early stage: além do capital

Empreender no Brasil, especialmente em estágios iniciais, é uma jornada desafiadora. Mas, contrário ao que muitos pensam, o maior obstáculo não é o capital. Com criatividade e persistência, o empreendedor brasileiro dá um jeito de "se virar".

Os verdadeiros desafios da early stage são:

• Validação do problema: construir uma empresa a partir de uma ideia exige tempo e esforço para validar se o problema que se propõe a resolver realmente existe e se a solução proposta é a mais adequada.

• Tração: conquistar os primeiros clientes e gerar tração no mercado pode ser uma tarefa árdua, especialmente para startups com pouco acesso ao mercado.

A falta de validação e tração explica por que muitas startups no Brasil não decolam. Ficam presas em um ciclo de "tentativa e erro", queimando recursos e sem gerar resultados concretos.

É preciso mudar o foco. Em vez de buscar o "próximo unicórnio", as startups brasileiras devem se concentrar em resolver problemas reais, construir produtos e serviços de valor e conquistar clientes que realmente precisam de suas soluções.

As vantagens e desvantagens de ser criado pela avó: o dilema das startups corporativas

Startups que nascem dentro de grandes empresas, as chamadas "corporate startups", têm uma vantagem inicial e contam com a "avó" para apoiá-las nos primeiros passos.

Quais as vantagens?

• Validação do problema: a startup já nasce com um problema real para resolver, o que elimina a fase de busca e validação.

• Capital inicial: a empresa-avó fornece o capital necessário para o desenvolvimento da startup, sem a pressão por resultados imediatos.

• Tração garantida: a startup já tem seu primeiro cliente garantido – a própria empresa-avó .

Mas nem tudo são flores. O excesso de proteção e a cultura da empresa-avó podem sufocar a inovação e impedir o crescimento da startup.

Desvantagens:

• Falta de contato com o mercado: a startup pode ficar "blindada" dos desafios do mercado externo, o que dificulta sua adaptação e crescimento.

• Cultura engessada: a burocracia e a aversão ao risco da empresa-avó podem sufocar a criatividade e a agilidade da startup.

• Dependência excessiva: a startup pode se tornar dependente da empresa-avó para tomar decisões e alocar recursos, o que limita sua autonomia e capacidade de inovação.

O caso do Banco Next, que perdeu a liderança no mercado de bancos digitais para o Nubank, ilustra bem os riscos de uma startup "mimada" pela empresa-avó .

Para ter sucesso, as startups corporativas precisam encontrar um equilíbrio entre o apoio da empresa-avó e a liberdade para inovar e crescer. É preciso criar um ambiente propício à experimentação, com processos ágil e uma cultura que valorize a criatividade e a tomada de riscos.

CEO, Head? Conheça o Business Owner: o líder que sua spin-off precisa

Depois do "CEO de MEI", vem o "CEO de Spin-off". Esses títulos pomposos escondem uma realidade: a falta de autonomia e de poder de decisão que limitam a atuação desses líderes.

Profissionais de corporações, acostumados à estabilidade e à aversão ao risco, raramente se sentem confortáveis liderando uma spin-off em fase de validação. Afinal, o risco de fracasso é alto, e a recompensa, incerta.

Por outro lado, contratar um CEO experiente pode ser inviável para uma spin-off em estágio inicial. O salário de um executivo desse nível comprometeria boa parte do orçamento da nova unidade.

Surge então a figura do Business Owner: um profissional com experiência em gestão de produtos e negócios, capaz de liderar a spin-off nos primeiros passos, com autonomia e visão estratégica.

Business Owner x Product Owner

Enquanto o Product Owner tem foco específico no produto, o Business Owner tem a missão de construir um negócio completo e sustentável.

O Product Owner se reporta a um chefe, cumprindo demandas e seguindo ordens. O Business Owner, por sua vez, enxerga a empresa-mãe como cliente, buscando a melhor sinergia e o máximo de resultados.

O Business Owner vai além do produto, focando em estratégia, gestão de recursos e crescimento do negócio. Ele aproveita as "vantagens injustas" da empresa-mãe (como descrito no Lean Canvas), mas sem criar dependência.

O que faz um Business Owner?

• Define a estratégia da spin-off, em alinhamento com os objetivos da empresa-mãe.

• Gerencia o desenvolvimento do produto ou serviço, do MVP à versão final.

• Conquista os primeiros clientes e gera tração no mercado.

• Monta e gerencia a equipe da spin-off.

• Controla o orçamento e busca novas fontes de investimento.

• Prepara a spin-off para a próxima fase de crescimento.

O Business Owner é o líder ideal para a fase inicial da spin-off, combinando a visão estratégica de um CEO com a expertise em execução de um Product Owner.

De Open Talent a CEO "semi-novo": encontrando o líder ideal para sua spin-off

Se você busca um Business Owner para liderar sua spin-off, o caminho tradicional de recrutamento pode não ser o mais eficaz. Profissionais com esse perfil raramente se encaixam em descrições de cargos e processos seletivos engessados.

Onde encontrar o Business Owner ideal?

• Open Talent: profissionais experientes em transformação digital e criação de novos negócios, com mentalidade empreendedora e capacidade de liderança.

• CEOs "semi-novos": executivos com experiência em startups, que já passaram por fracassos e sucessos, e buscam uma nova oportunidade para aplicar seus conhecimentos e contribuir para o crescimento de uma nova empresa.

Spin-offs: oxigenando e valorizando o grupo empresarial

Criar spin-offs é uma estratégia poderosa para impulsionar a inovação, atrair talentos e aumentar o valor do grupo empresarial. Mas é preciso ter clareza nos objetivos e uma estratégia bem definida para evitar desperdícios e frustrações.

Pontos a considerar:

• Defina o modelo de negócio da spin-off: qual problema ela resolve? Qual seu mercado alvo? Como ela gera valor?

• Encontre o líder ideal: busque um Business Owner com experiência, visão estratégica e mentalidade empreendedora.

• Crie um ambiente propício à inovação: ofereça autonomia, flexibilidade e recursos para que a spin-off possa crescer e se desenvolver.

• Monitore o progresso e os resultados: acompanhe de perto o desempenho da spin-off e faça os ajustes necessários ao longo do caminho.

Com a estratégia certa, as spin-offs podem se tornar uma fonte de inovação, crescimento e valor para o grupo empresarial.